Transformação Digital não é sobre tecnologia

Artigo original em inglês publicado pela Harvard Business Review. Para acessá-lo na íntegra, clique aqui.

Escrito por Behnam Tabrizi,Ed Lam,Kirk Girard e Vernon Irvin

Uma pesquisa de diretores, CEOs e executivos seniores descobriu que o risco de transformação digital (TD) era a preocupação número 1 em 2019. No entanto, 70% de todas as iniciativas de TD não atingem suas metas. Dos US$ 1,3 trilhão que foram gastos em TD no ano passado, estima-se que US$ 900 bilhões foram desperdiçados. Por que alguns esforços de TD têm sucesso e outros falham?

Fundamentalmente, é porque a maioria das tecnologias digitais oferece possibilidades de ganhos de eficiência e intimidade com o cliente. Mas se as pessoas não têm a mentalidade certa para mudar e as práticas organizacionais atuais são falhas, a TD simplesmente ampliará essas falhas. Cinco lições-chave nos ajudaram a liderar nossas organizações através de transformações digitais que tiveram sucesso.

Lição 1: Descubra sua estratégia de negócios antes de investir em qualquer coisa.

Líderes que visam melhorar o desempenho organizacional através do uso de tecnologias digitais muitas vezes têm uma ferramenta específica em mente. “Nossa organização precisa de uma estratégia de machine learing”, talvez. Mas a transformação digital deve ser guiada pela estratégia de negócios mais ampla.

Na Li & Fung (onde um de nós trabalha) os líderes desenvolveram uma estratégia de três anos para atender a um mercado no qual os aplicativos móveis eram tão importantes quanto lojas de tijolos e argamassa. Optaram por focar sua atenção em três áreas: velocidade, inovação e digitalização. Especificamente, a Li & Fung procurou reduzir os tempos de liderança de produção, aumentar a velocidade no mercado e melhorar o uso de dados em sua cadeia de suprimentos global. Após a criação de metas concretas, a empresa decidiu quais ferramentas digitais adotaria. Apenas para tomar a velocidade no mercado como exemplo, a Li & Fung abraçou a tecnologia de design virtual e ajudou-os a reduzir o tempo do design para a amostra em 50%. A Li & Fung também ajudou os fornecedores a instalar sistemas de gerenciamento de rastreamento de dados em tempo real para aumentar a eficiência da produção e construiu a Total Sourcing, uma plataforma digital que integra informações de clientes e fornecedores. O departamento de finanças adotou uma abordagem semelhante e, finalmente, reduziu o tempo de fechamento do mês em mais de 30% e aumentou a eficiência do capital de giro em US$ 200 milhões.

Não há uma única tecnologia que ofereça “velocidade” ou “inovação” como tal. A melhor combinação de ferramentas para uma determinada organização vai variar de uma visão para outra.

Lição 2: Aproveite os infiltrados.

Organizações que buscam transformações (digitais ou não) frequentemente trazem um exército de consultores externos que tendem a aplicar soluções de tamanho único em nome de “melhores práticas”. Nossa abordagem para transformar nossas respectivas organizações é confiar em insiders — funcionários que têm conhecimento íntimo sobre o que funciona e o que não funciona em suas operações diárias.

O Condado de Santa Clara, na Califórnia (onde um de nós trabalha) dá um exemplo. O Departamento de Planejamento e Desenvolvimento foi reengenharia de fluxos de trabalho com o objetivo de melhorar a eficiência e a experiência do cliente. Inicialmente, consultores externos fizeram recomendações para o processo de aprovação de licenças com base no trabalho que eles próprios tinham feito para outras jurisdições, o que tendia a adotar uma abordagem descentralizada. No entanto, os funcionários voltados para o cliente sabiam, com base nas interações com os moradores, que um processo mais unificado seria melhor recebido. Portanto, Kirk Girard e sua equipe adaptaram fortemente as ferramentas, processos, diagramas e elementos-chave do software principal, à medida que redesenhavam o fluxo de trabalho. Como resultado, o tempo de processamento de licenças foi reduzido em 33%. Muitas vezes, novas tecnologias podem não melhorar a produtividade organizacional não por causa de falhas fundamentais na tecnologia, mas porque o conhecimento interno íntimo foi negligenciado.

Lição 3: Projetar a experiência do cliente de fora em.

Se o objetivo da TD é melhorar a satisfação e a intimidade do cliente, então qualquer esforço deve ser precedido por uma fase de diagnóstico com entrada aprofundada dos clientes. A equipe do Departamento de Planejamento e Desenvolvimento do Condado de Santa Clara realizou mais de noventa entrevistas individuais com clientes nas quais pediram a cada cliente que descrevesse os pontos fortes e fracos do departamento. Além disso, o departamento realizou grupos focais durante os quais eles pediram a várias partes interessadas – incluindo agentes, desenvolvedores, construtores, agricultores e instituições locais cruciais como a Universidade de Stanford – para identificar suas necessidades, estabelecer suas prioridades e avaliar o desempenho do departamento. O departamento então construiu a entrada em sua transformação. Para responder aos pedidos dos clientes por maior transparência sobre o processo de aprovação da licença, o departamento dividiu o processo em fases e alterou o portal do cliente; os clientes agora podem acompanhar o progresso de suas aplicações à medida que passam de uma fase para outra. Para reduzir o tempo de processamento, o departamento configurou o software da equipe para que ele identificasse automaticamente aplicativos paralisados. Para permitir ajuda personalizada, o departamento deu ao pessoal do Permit Center o controle do fluxo de trabalho da licença. Os líderes muitas vezes esperam que a implementação de uma única ferramenta ou aplicativo melhore a satisfação do cliente por conta própria. No entanto, a experiência do departamento mostra que a melhor maneira de maximizar a satisfação do cliente é muitas vezes fazer mudanças em menor escala para diferentes ferramentas em diferentes pontos do ciclo de serviços. A única maneira de saber onde alterar e como alterar é através da obtenção de entrada extensa e aprofundada dos clientes.

Lição 4: Reconheça o medo dos funcionários de serem substituídos.

Quando os funcionários percebem que a transformação digital pode ameaçar seus empregos, eles podem resistir consciente ou inconscientemente às mudanças. Se a transformação digital se tornar ineficaz, a gestão acabará por abandonar o esforço e seus empregos serão salvos (ou assim o pensamento vai). É fundamental que os líderes reconheçam esses medos e enfatizem que o processo de transformação digital é uma oportunidade para os colaboradores atualizarem seus conhecimentos para se adequarem ao mercado do futuro.

Um de nós (Behnam) já treinou mais de vinte mil funcionários de várias organizações através do processo de transformação digital (ele também consultou as organizações mencionadas neste artigo). Ele frequentemente encontra participantes céticos sobre toda a operação desde o primeiro dia. Em resposta, ele desenvolveu um processo de “inside-out”. Todos os participantes são convidados a examinar quais são suas contribuições únicas para as organizações e, em seguida, conectar esses pontos fortes a componentes do processo de transformação digital — do qual eles assumirão, se possível. Isso dá aos colaboradores o controle sobre como a transformação digital se desenrolará, e enquadra novas tecnologias como meios para que os funcionários se tornem ainda melhores no que já eram ótimos em fazer. Na CenturyLink, onde um de nós trabalha, a equipe de vendas estava pensando em adotar inteligência artificial para aumentar sua produtividade. No entanto, como a IA deve ser implantada permaneceu uma questão em aberto. Em última análise, a equipe personalizou uma ferramenta de IA para otimizar o esforço de cada vendedor, sugerindo quais clientes ligar, quando chamá-los e o que dizer durante a chamada em qualquer semana. A ferramenta também continha um componente de gamificação, o que tornou o processo de venda mais interessante. Vernon Irvin, que assistiu a esse processo por dentro, observou que isso tornava a venda mais divertida, o que se traduzia em um aumento na satisfação dos clientes – e um aumento de 10% nas vendas.

Lição 5: Traga a cultura de start-up do Vale do Silício para dentro.

As start-ups do Vale do Silício são conhecidas por suas decisões ágeis, prototipagem rápida e estruturas planas. O processo de transformação digital é inerentemente incerto: as mudanças precisam ser feitas provisoriamente e depois ajustadas; decisões precisam ser tomadas rapidamente; e grupos de toda a organização precisam se envolver. Como resultado, as hierarquias tradicionais atrapalham. É melhor adotar uma estrutura organizacional plana que seja mantida um pouco separada do resto da organização.

Essa necessidade de agilidade e prototipagem é ainda mais acentuada do que em outras iniciativas de gestão de mudanças, pois muitas tecnologias digitais podem ser personalizadas. Os líderes têm que decidir quais aplicativos a partir dos quais os fornecedores usar, qual área de negócios melhor se beneficia de mudar para essa nova tecnologia, se a transição deve ser implementada em etapas, e assim por diante. Muitas vezes, escolher a melhor solução requer uma experimentação extensiva em partes interdependentes. Se cada decisão tiver que passar por várias camadas de gerenciamento para avançar, erros não podem ser detectados e corrigidos rapidamente. Além disso, para certas tecnologias digitais, o pagamento só ocorre após uma parcela substancial do negócio ter mudado para o novo sistema. Por exemplo, um sistema de computação em nuvem projetado para agregar a demanda global de clientes só pode gerar análises úteis quando lojas em diferentes países coletam o mesmo tipo de dados regularmente. Isso requer a resolução de diferenças nos processos organizacionais existentes em diferentes regiões. Se os detalhes de como uma nova tecnologia será usada são desenvolvidos principalmente por funcionários de um país, eles podem não estar cientes das possíveis incompatibilidades.

Trabalhando com a Li & Fung, a Behnam ajudou a criar seis equipes multifuncionais, cada uma com funcionários de diferentes escritórios em Hong Kong, China continental, Grã-Bretanha, Alemanha e Estados.Eua. Essas equipes lideraram diferentes etapas da transformação digital. Como a estrutura dessas equipes era plana, eles puderam apresentar ideias e obter informações de Ed Lam (CFO) e chefes de unidades de negócios rapidamente. Isso permitiu que as equipes experimentassem novas ideias sobre como a estrutura inovadora de dados, análise e processamento robótico poderiam ser melhor integradas. Além disso, como novas propostas foram vetadas por funcionários de diferentes escritórios do país e de diferentes funções, essas equipes puderam prever problemas com a implementação e puderam enfrentá-los antes que toda a organização adotasse totalmente as novas tecnologias.

A transformação digital funcionou para essas organizações porque seus líderes voltaram aos fundamentos: se concentraram em mudar a mentalidade de seus membros, bem como na cultura e processos organizacionais antes de decidir quais ferramentas digitais usar e como usá-las. O que os membros imaginam ser o futuro da organização impulsionou a tecnologia, não o contrário.

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Artigo original em inglês publicado pela Harvard Business Review. Para acessá-lo na íntegra, clique aqui.

Escrito por Behnam Tabrizi,Ed Lam,Kirk Girard e Vernon Irvin



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