Todo líder precisa navegar por essas 7 tensões

Artigo original em inglês publicado pela Harvard Business Review. Para acessá-lo na íntegra, clique aqui.

Escrito por Jennifer Jordan, Michael Wade, and Elizabeth Teracino

Nos últimos anos, os artigos afirmaram que a liderança de comando e controle de estilo antigo está “fora” e uma nova maneira de liderar está “dentro”. Em vez de dizer às pessoas o que fazer, os líderes devem fazer-lhes perguntas abertas. Em vez de aderir exatamente aos planos, eles devem ajustar metas à medida que novas informações surgem. Em vez de trabalhar a partir do intestino, um líder deve confiar em dados para tomar decisões. E assim por diante.

Vamos chamar esse modelo de liderança antiquado tradicional e o novo emergente. Aqui está o desafio: no ambiente atual, a maioria dos executivos precisa ser boa em ambos os estilos para ter sucesso. Ou seja, qualquer líder que dependa exclusivamente da autoridade posicional terá problemas; as expectativas de negócios, tecnologia e força de trabalho estão mudando muito rapidamente para que essa abordagem seja sustentável. Mas, ao mesmo tempo, qualquer líder que não consegue lutar pela perfeição, que nunca diz e só escuta, e que compartilha, mas nunca detém o poder, também lutará para ser eficaz.

Em pesquisas e entrevistas com centenas de líderes em todo o mundo, descobrimos sete tensões fundamentais entre as abordagens tradicionais e emergentes de liderança. Essas tensões criam estresse significativo para os líderes, pois muitas vezes não têm certeza de quais competências, habilidades e comportamentos exercitar em um contexto particular. Neste artigo, descrevemos as tensões, delineamos os perigos em ignorá-las e sugerimos estratégias de enfrentamento para equilibrar as duas abordagens.

Tensão 1: O Especialista vs. o Aluno

Tradicionalmente, os líderes construíram suas carreiras desenvolvendo conhecimentos profundos de algum tipo e demonstrando níveis crescentes de competência à medida que subiam a escada corporativa. As organizações assumiram que trariam uma visão superior ao desafio em questão. Na abordagem emergente, os líderes devem aceitar que seus conhecimentos especializados são limitados (em alguns casos obsoletos) e estar abertos ao aprendizado com os outros. Isto é especialmente verdadeiro quando se trata de conhecimento digital, como muitos dos líderes encarregados das principais transformações digitais não são nativos digitais. Se essa tensão não for gerenciada com sabedoria, os líderes correm o risco de tomar decisões ruins ou inadequadas.

Tim Westergren, co-fundador da plataforma de rádio de streaming Pandora, foi capaz de misturar os dois. Ele acreditava que uma chave para seu sucesso era combinar seu profundo conhecimento da indústria com uma abertura para aprender com os outros sobre novas tendências e tecnologias. Antes de Pandora, Westergren trabalhou como produtor e compositor por duas décadas, sob o nome Pandora Media, que era tudo sobre descoberta musical – este alimentado algoritmo de “genoma musical” de Pandora, uma das chaves para o sucesso de Pandora. Mas quando a empresa mudou para um modelo de negócios freemium, ele estava em novo território e teve que confiar fortemente em insights e conhecimentos de funcionários e clientes.

Tensão 2: O Constante vs. o Adaptador

A abordagem tradicional da liderança valoriza a convicção e a coerência na tomada de decisões; bons líderes “manter suas armas.” Por outro lado, a abordagem emergente reconhece que, em ambientes em rápida mudança, as decisões muitas vezes precisam ser revertidas ou adaptadas, e que mudar o rumo em resposta a novas informações é uma força, não uma fraqueza. Se esta tensão não for gerida com sabedoria, os líderes correm o risco de parecer-se demasiado rígida, por um lado, ou muito sabiamente lavada, por outro.

No início de sua carreira, Jim Whitehurst, CEO da empresa de software de código aberto Red Hat, decidiu lançar um produto que não era completamente open source, o que era contra a política da empresa. Não surpreendentemente, o produto falhou. Felizmente, ele desenvolveu uma reputação de fornecer uma base segura e sólida para sua equipe. Consequentemente, quando ele admitiu abertamente seu erro, funcionários e colegas estavam dispostos a avançar rapidamente do erro.

Tensão 3: O Estrategista vs. o Visionário

A abordagem tradicional da liderança apela à clareza operacional e planos bem definidos. A abordagem emergente sugere que os líderes exigem uma visão clara para onde querem ir, sem necessariamente precisar de um roteiro concreto para como chegar lá. Se essa tensão não for gerenciada com sabedoria, os líderes correm o risco de não fornecer nenhuma “estrela do norte” para os membros da equipe. Por outro lado, se eles não estão fundamentados na realidade, eles podem servir objetivos elevados, irrealistas ou intangíveis.

Vas Narasimhan, CEO da Novartis AG, acredita que a análise preditiva e a inteligência artificial revolucionarão a indústria da saúde. Portanto, ele investiu significativamente em IA e desafiou diferentes partes da organização a encontrar sua própria maneira de implantar a tecnologia. A maioria das equipes congratulou-se com a iniciativa, mas Narasimhan percebeu que muitas vezes lutava para vincular a IA ao seu trabalho diário. Assim, ele prestou muita atenção aos processos diários necessários para permitir que esses “movimentos maiores e mais ousados” alcancem resultados para o gigante farmacêutico. Ele infundiu análises preditivas e inteligência artificial no coração operacional da própria empresa, como um primeiro objetivo tangível, e lançou uma ferramenta que permite a visualização em tempo real de todos os 500 ensaios clínicos em todo o mundo, que podem ser expandidos para outras áreas, como manufatura e assuntos regulatórios.

Tensão 4: O Contador vs. o Ouvinte

A abordagem tradicional da liderança exige que os líderes digam aos outros o que fazer e como fazê-lo. A abordagem emergente valoriza ouvir atentamente os outros antes de decidir. Se essa tensão não for gerenciada com sabedoria, os líderes correm o risco de perder informações importantes que residem nos membros da equipe que os cercam. Por outro lado, se um líder se abster de fornecer seu ponto de vista, ele perde a chance de aplicar seu próprio conhecimento valioso.

Angela Ahrendts, ex-CEO da Burberry, entrou em seu papel com um ponto de vista claro: que a marca de moda precisava se tornar relevante para uma geração de compradores milenares para prosperar. Mas quando se trata de decisões operacionais específicas, ela obteve idéias e opiniões de uma ampla gama de pessoas, levando a uma quase duplicação dos lucros operacionais da Burberry durante seu mandato.

Tensão 5: O detentor do poder vs. o Compartilhador do Poder

A abordagem tradicional sugere que os líderes devem liderar a partir do topo, tomar decisões e tomar ações de forma independente. Em contraste, a abordagem emergente valoriza capacitar os outros para atingir metas. Se essa tensão não for gerenciada com sabedoria, os líderes correm o risco de alienar e marginalizar talentos promissores. Alternativamente, eles podem minar sua própria autoridade compartilhando o poder de forma demasiado ampla.

Mario Bizzarri, CEO da Gucci, ocupou o poder dotado de sua posição gerenciando a parte financeira do negócio, dando ao diretor criativo da Gucci, Alessandro Michele, o espaço para se concentrar apenas no que ele faz de melhor — o design. Mas ele também sabia quando capacitar, criando um quadro sombrio de funcionários do Millennial para aconselhar a equipe executiva do gigante da moda.

Tensão 6: O Intuicionista vs. o Analista

A abordagem tradicional sugere que os líderes constroem um “intestino de especialistas” para tomar decisões intuitivas. Por outro lado, a abordagem emergente diz que os líderes devem basear decisões em grande parte em dados. Se essa tensão não for gerenciada com sabedoria, os líderes correm o risco de tomar decisões com base em heurísticas desatualizadas e tendenciosas. Ou, por outro lado, eles correm o risco de ignorar sua bússola interior, o que pode fornecer informações valiosas da experiência passada.

Barbara Coppola, CDO da IKEA, defende a importância da tomada de decisão orientada por dados e padronização de dados globalmente, ao mesmo tempo em que dá às regiões a latitude para inovar para se adequar aos seus mercados imediatos. Como dados e determinadas métricas são padronizados entre regiões, eles podem ser comparados facilmente em todas as outras regiões, bem como globalmente. A tática de padronização de benchmarking dá um quadro geral a partir do qual palpites intuitivos sobre quais inovações regionais poderiam ser experimentalmente expandidas ou alavancadas globalmente.

Tensão 7: O Perfeccionista vs. o Acelerador

A abordagem tradicional afirma que os líderes devem tomar o tempo para entregar um produto perfeitamente acabado. A abordagem emergente exige que os líderes reconheçam que fazer algo rapidamente e falhar rapidamente, é muitas vezes mais importante do que fazê-lo perfeitamente. Se não forem administrados com sabedoria, os líderes correm o risco de atrasar o lançamento de iniciativas ou diretrizes fundamentais devido ao medo da imperfeição. Por outro lado, apresentar iniciativas sem ampla consideração e testes pode levar a resultados embaraçosos.

Charlotte Lindsey-Curtet, diretora de transformação digital e dados da Cruz Vermelha Internacional, se esforça para manter uma abordagem impecável e de privacidade por design para proteger a identidade dos refugiados. No entanto, ela também explora maneiras de conectar famílias de refugiados através de novas tecnologias, como a biometria, uma vez que a velocidade é um fator crítico na reunificação familiar.

O que os executivos podem fazer para navegar nessas tensões?

Os líderes melhoram sua eficácia não enfatizando consistentemente uma abordagem sobre a outra, mas desenvolvendo a ambidestreza para se mover entre os dois como o contexto exige. A dificuldade de atingir esse nível de ambidestreza cognitiva e comportamental não deve ser subestimada — mas pode ser alcançada, com esforços focados.

Auto-consciência. Compreender as tendências naturais é um primeiro passo importante. Onde está a sua zona de conforto? Qual é a sua posição padrão? No mundo digital, os líderes podem obter informações sobre si mesmos a partir de aplicativos de feedback em tempo real ou de fóruns on-line onde membros de sua comunidade publicam comentários e fornecem avaliações.

Aprenda, adapte-se, pratique. Uma vez que os líderes conhecem suas tendências naturais, eles podem trabalhar para desenvolver um portfólio de micro-comportamentos para lidar com as tensões que não gerenciam bem. Este processo pode ser aprimorado pelo coaching formal. Isso pode vir na forma de coaching humano, ou através de um bot de coaching, como Jolt.ai.

Consciência contextualTornar-se um líder mais eficaz significa não apenas expandir a abordagem de liderança atual para incorporar novos comportamentos, mas saber quando se concentrar mais em um lado da tensão ou do outro. Isso requer consciência contextual e inteligência emocional — proveniente diretamente do líder ou do ambiente social circundante. Através de programas como mentoring reverso, os líderes podem contar com a diversidade incorporada em suas forças de trabalho para dar-lhes conselhos sobre quando é apropriado favorecer uma abordagem a mais do que a outra.

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Artigo original em inglês publicado pela Harvard Business Review. Para acessá-lo na íntegra, clique aqui.

Escrito por Jennifer Jordan, Michael Wade, and Elizabeth Teracino



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