Por que tantas estratégias falham?

Artigo original em inglês publicado pela Harvard Business Review. Para acessá-lo na íntegra, clique aqui.

Escrito por David J. Collis

O trabalho do CEO de elaborar uma estratégia que crie e capture valor – e continue percebendo isso ao longo do tempo – nunca foi tão difícil. No mundo volátil e incerto de hoje, as empresas que dominaram seus mercados por décadas podem ser pegas de surpresa por iniciantes com novos modelos de negócios radicais, perder o barco em tecnologias emergentes ou ser flanqueadas por concorrentes que são mais hábeis em moldar as preferências do consumidor. Os jovens empreendimentos podem levantar centenas de milhões de dólares, atrair dezenas de milhões de clientes e alcançar elevadas avaliações de mercado, apenas para entrar em colapso quando não conseguirem descobrir como obter lucro ou conter os imitadores.

Com muita frequência, essas falhas ocorrem porque a abordagem dos CEOs à estratégia não é holística. Em muitos novos negócios inovadores, os CEOs se destacam na identificação de maneiras de gerar valor, atendendo às necessidades não atendidas do cliente, mas não analisam adequadamente o que seria necessário para capturar uma porção suficiente desse valor. Ou são seduzidos pelo sucesso inicial de seus novos modelos de negócios, crescem muito rápido, ampliam muito o escopo de suas empresas e deixam de investir nas capacidades necessárias para sustentar uma vantagem competitiva de longo prazo. Os líderes de corporações tradicionais tendem a cometer erros diferentes: alguns subestimam o quanto as novas tecnologias e modelos de negócios podem aumentar o valor fornecido aos clientes. Outros alinham suas operações com sua posição de mercado distinta de forma tão estrita que não conseguem se adaptar quando os gostos dos clientes mudam. Esses líderes ignoram alguns componentes do que chamo de cenário estratégico completo ou não reconhecem as interdependências entre eles.

A adaptação estratégica deve se tornar um processo contínuo e iterativo de hipóteses, experimentação, aprendizado e ação.

Hoje, uma estratégia completa deve abranger escolhas cuidadosamente coordenadas sobre o modelo de negócios com o maior potencial de criação de valor, a posição competitiva que captura tanto desse valor quanto possível e os processos de implementação que se adaptam constantemente ao ambiente em mudança enquanto constrói as capacidades necessárias para obter valor a longo prazo. Os CEOs devem desenvolver uma abordagem que integre todos esses elementos. Para fazer isso, eles devem realizar as seguintes ações:

Identificar oportunidades

Isso envolve continuamente fazer um balanço do que está acontecendo no mundo exterior – desenvolvimentos em tecnologia, demografia, cultura, geopolítica, doenças e assim por diante, que são os “tópicos quentes” atuais. Essas mudanças e tendências abrem possibilidades para as empresas explorarem. A pandemia Covid-19, por exemplo, acelerou o crescimento de muitas oportunidades em áreas de telemedicina e educação online; serviços de entrega em domicílio.

Definir a melhor maneira de aproveitar uma determinada oportunidade.

Para traduzir uma oportunidade em estratégia, os CEOs precisam desenvolver um modelo de negócios que maximize o valor potencial de sua oferta. O modelo deve descrever o “trabalho a ser feito” para os clientes, o que afeta sua disposição de pagar pelo produto ou serviço e o tamanho de seu mercado possível. O modelo também deve definir a configuração dos ativos – tecnologia, canais de distribuição e assim por diante – que serão usados ​​para produzir e entregar a oferta (e que determinam o custo de fazê-lo) e o método de monetização, ou como todos isso será pago.

Descubrir como capturar o valor gerado no curto prazo.

Isso requer a concepção de uma forte posição competitiva. Para fazer isso, o CEO deve avaliar três coisas. O primeiro é a atratividade do setor: independentemente do valor criado, um setor só será atraente se sua estrutura permitir que os participantes obtenham retornos decentes. (Uma das contribuições da estrutura das cinco forças de Michael Porter foi sua percepção de que nem todas as indústrias são criadas da mesma forma.) A segunda é o posicionamento competitivo. Identificar uma proposta de valor exclusiva para um grupo de clientes definido e uma configuração distinta de atividades ainda é a maneira de construir uma vantagem que permite superar a taxa média de retorno do setor – mesmo quando outros buscam o mesmo modelo de negócios. O terceiro é a interação competitiva: para avaliar a sustentabilidade de qualquer vantagem, você deve prever como as interações entre os rivais se desenrolarão. Aqui, as abordagens comportamentais e da teoria dos jogos podem ser úteis.

Perceber o valor ao longo do tempo

Para continuar capturando valor, uma empresa precisa se adaptar constantemente como implementa sua estratégia – ajustando suas atividades e construindo novas capacidades conforme o ambiente externo muda. Isso normalmente não significa que o CEO precisa reformular toda a estratégia; trata-se mais de fazer mudanças incrementais para responder a novas realidades.

Construir uma base para o sucesso a longo prazo.

As escolhas estratégicas da empresa e sua interação com os concorrentes determinam, em última análise, seu desempenho financeiro e, de maneira crítica, os recursos de que dispõe para construir ativos e capacidades que suportem movimentos futuros.

O desenvolvimento de uma estratégia em toda a paisagem não é um processo linear; deve ser contínuo e iterativo. O bom desempenho permitirá que uma empresa atualize e expanda suas habilidades e recursos, o que, por sua vez, permitirá que ela busque novas oportunidades e responda às mudanças externas com novas escolhas estratégicas.

O erro do titular

Os CEOs de empresas estabelecidas muitas vezes prestam muita atenção à definição de como suas empresas irão capturar valor e muito pouco às novas maneiras de criar valor e como as atividades e capacidades das empresas precisam evoluir ao longo do tempo. Um dos motivos é que as abordagens que enfocam a captura têm sido muito bem-sucedidas em setores há muito estabelecidos e estáveis ​​e, como resultado, estão arraigadas no processo de estratégia. Mas os CEOs de empresas maduras devem se perguntar: Quando foi a última vez que nosso processo de estratégia anual gerou uma ideia verdadeiramente inovadora, como compartilhamento de carona ou banco móvel? Quando isso nos permitiu ser o inovador “disruptivo”?

Olhe a lista das empresas mais valiosas dos Estados Unidos e você verá que descobrir e explorar novos modelos de negócios para satisfazer as necessidades dos clientes não atendidas, não expressas ou até mesmo desconhecidas é onde a ação tem estado nos últimos anos. Essas empresas não criaram coletivamente trilhões de dólares em valor superando seus rivais. Quando foram fundados, eles não tinham rivais. Na verdade, o tipo de negócio que eles começaram não existia antes.

A boa notícia para os líderes de empresas estabelecidas é que o surgimento de novas abordagens não precisa condenar suas empresas. Na verdade, se eles adotarem uma perspectiva holística da estratégia, eles podem descobrir que esses modelos de negócios apresentam oportunidades atraentes porque criam mais valor.

Por exemplo, você prefere fazer uma venda única de um produto físico ou construir um relacionamento de longo prazo com o cliente e entregar soluções personalizadas que gerem mais valor para o cliente e potencialmente muito mais lucro para você? Como algumas empresas tradicionais descobriram, a última é a oportunidade que os novos modelos de negócios digitais oferecem às empresas que podem efetivamente alavancar dados e análises. A Komatsu agora oferece assinaturas para sua plataforma de construção inteligente, que coordena todas as atividades de um canteiro de obras, incluindo pesquisas de drones, programação de caminhões basculantes e a operação de equipamentos autônomos de terraplenagem. A plataforma reduz os custos totais dos projetos de construção em bem mais de 15% – gerando muito mais valor do que a receita da venda de escavadeiras, que era tudo o que estava disponível no modelo anterior da Komatsu. De maneira um tanto semelhante, a Siemens usa inteligência artificial para prever e, assim, prevenir problemas de manutenção em seus trens. A melhoria no desempenho do tempo de atividade permite que ele mude para contratos baseados em desempenho para serviços ferroviários que rendem milhares de dólares por dia, em vez de apenas o preço inicial de um trem.

Nenhum titular deve responder a todos os novos modelos de negócios – isso seria simplesmente jogar uma toupeira. Em vez disso, uma empresa deve desenvolver uma abordagem estratégica para identificar o potencial de criação de valor dos modelos e, então, determinar se deve buscar novos modelos prevendo o resultado da competição entre modelos alternativos.

Ao usar as ferramentas disponíveis, os estrategistas poderiam ter previsto, por exemplo, que o vídeo sob demanda (streaming) substituiria a entrega original de DVDs por correspondência da Netflix e as antiquadas locadoras de vídeo da Blockbuster. A superioridade da proposta de valor para o trabalho a ser feito para o cliente, que era “fornecer entretenimento de vídeo pessoal”, sugere o domínio absoluto do streaming. Um exame dos critérios de compra que você pode considerar – conveniência, capacidade de fazer uma compra por impulso, acesso a best-sellers recentes, um grande catálogo antigo – revela que o vídeo sob demanda atende aos clientes melhor do que qualquer um dos modelos de negócios anteriores. Se isso não bastasse, o custo de entrega de filmes e programas de TV pela Internet é muito mais baixo do que por meio de lojas físicas ou pelo correio. Considerando essas vantagens,

Em contraste, uma análise semelhante sugere que o modelo de negócios online da Amazon, que consiste em um site de varejo, um número limitado de centros de distribuição e frotas de caminhões de entrega, nunca irá substituir totalmente o modelo de negócios de longa data do Walmart, que apresenta o tradicional tijolo e argamassa lojas abastecidas por uma rede nacional de centros de distribuição. Quando você compara o desempenho de cada um em seu trabalho, vê que o modelo da Amazon é bom em fornecer entrega em domicílio para uma variedade muito ampla (centenas de milhões) de itens, enquanto o do Walmart é melhor para disponibilidade imediata a baixo custo de mais número limitado (algumas centenas de milhares). Cada modelo de negócio tem uma proposta distinta que atrai diferentes clientes em diferentes ocasiões para diferentes produtos. E uma comparação das posições de custo de suas bases de ativos mostra que o sistema de logística do Walmart é de baixo custo para itens do dia-a-dia que os consumidores pegam em lojas em locais rurais ou suburbanos, enquanto o da Amazon é mais eficiente para itens de cauda longa e entrega em domicílio em áreas densamente povoadas geografias. Nenhum modelo de negócios domina universalmente o outro. Ambos sobreviverão, e é por isso que cada empresa está correndo para replicar a base de ativos da outra, com a Amazon comprando a Whole Foods e o Walmart gastando bilhões de dólares para expandir online e adicionar centros de abastecimento.

O erro do empreendedor

Em seu entusiasmo para explorar novas oportunidades que identificaram antes de qualquer outra pessoa, muitos empreendedores não percebem que, quanto mais valor seu modelo de negócios cria, mais concorrência eles provavelmente enfrentarão. A Netflix foi copiada por dezenas de empresas confiáveis, incluindo Disney e Casper – o inovador do modelo de negócios bed-in-a-box – tem 175 concorrentes. Seduzidos pelo sucesso imediato, os empreendedores costumam se comprometer com um investimento que nunca traz um retorno compensador. O WhatsApp, por exemplo, agora enfrenta vários rivais de mensagens grátis, mas seu dono, o Facebook, ainda não gerou receita com nenhum de seus 2 bilhões de usuários.

Quando uma empresa está buscando um novo modelo de negócios de sucesso contra a concorrência intensa, é vital aplicar as três estruturas de captura de valor no meio do cenário – atratividade do setor, posicionamento competitivo e interação competitiva. Considere um modelo de negócios pelo qual os investidores agora estão apaixonados: veículos elétricos. No início de abril, a Tesla tinha a maior capitalização de mercado de qualquer empresa automobilística de todos os tempos e a sexta maior capitalização de mercado dos Estados Unidos (atingindo US $ 672 bilhões em 12 de abril) – mais do que as capitalizações de mercado combinadas da Ford, GM, Toyota, Daimler, e Volkswagen. A Tesla certamente identificou e explorou um modelo de negócios atraente, mas não está claro se algum dia terá um retorno decente sobre seu investimento. Por que, se o modelo de negócios cria tanto valor para os clientes? A resposta está no efeito que um novo modelo de negócios promissor tem em outras partes do cenário estratégico.

Para capturar valor suficiente, uma empresa deve estar em um setor com uma estrutura atraente e possuir uma vantagem competitiva sustentável. Infelizmente, a indústria de veículos elétricos do futuro será notavelmente semelhante à indústria automobilística do presente. Todas as montadoras do mundo e todas as empresas com interesse em motores elétricos estão entrando no mercado. (Até mesmo a empresa de aspiradores de pó Dyson investiu meio bilhão de dólares em um projeto de carro e uma fábrica antes de perceber o erro de seus métodos.) Dado que as barreiras à entrada são baixas com veículos elétricos devido à simplicidade de seu projeto e seus poucos (relativos a um motor de combustão interna) peças, é provável que ainda mais empresas participem. Na verdade, quanto mais rápida for a adoção de veículos elétricos em todo o mundo,

Nem está claro se a Tesla tem uma vantagem competitiva sustentável. Ele pode ter uma aura de marca e uma vantagem de desempenho hoje, mas sua experiência em design e engenharia logo será desafiada pela Porsche e outros fabricantes de desempenho, como BMW e Mercedes. Além disso, está bem atrás de outras empresas automotivas em experiência de produção cumulativa e escala geral, de modo que sua posição de custo de fabricação não é invejável. Na verdade, a necessidade de escala levou a Tesla a adicionar mais modelos – agora está produzindo sete – o que aumenta sua produção total para cerca de 500.000 por ano, mas cria ineficiências.

A Tesla também parece estar encontrando um desafio para obter valor por meio da execução eficaz de sua estratégia. A montadora teve enormes problemas de qualidade nos Estados Unidos. (A Consumer Reports não recomenda mais os Modelos S e Y.) Se você simplesmente não consegue obter eficiência operacional, está condenado ao fracasso, independentemente de quão excitante seja seu modelo de negócios.

Implementação: a chave para obter valor ao longo do tempo

Identificar um modelo de negócios viável e uma posição competitiva distinta que captura valor hoje não garante o sucesso quando as empresas enfrentam oportunidades em constante mudança. Para obter valor a longo prazo, as empresas precisam equilibrar agilidade e controle, dando às equipes de projeto a autoridade para experimentar novas configurações, ao mesmo tempo em que investe consistentemente nos recursos necessários para o futuro.

Como observei anteriormente, o desafio para as empresas estabelecidas geralmente não é projetar uma posição competitiva completamente nova, mas apoiar a atividade empreendedora que impulsiona a melhoria incremental, mas contínua. Na verdade, o envolvimento da maioria dos gerentes na estratégia hoje é com projetos que adaptam atividades operacionais, em vez de um processo único de gerenciamento de mudanças para executar uma estratégia diferente.

Considere uma rede de hambúrgueres que está perseguindo com sucesso uma estratégia de baixo custo voltada para homens jovens. A tecnologia móvel é o tema quente que apresenta uma oportunidade – ainda maior agora que a pandemia de Covid-19 fez com que as refeições em ambientes fechados caíssem e a comida para viagem decolasse. O desejo da rede de restaurantes de lucrar com isso desencadeia uma enxurrada de propostas que afetaria quase todas as atividades da empresa. Redesenhamos o menu para que os itens possam ser preparados com antecedência? Devemos mudar o layout do restaurante para acomodar um ponto de embarque separado? Precisamos realocar as lojas em antecipação a novos padrões de tráfego de clientes?

Freqüentemente, os CEOs subestimam o quanto as novas tecnologias e modelos de negócios podem aumentar o valor fornecido aos clientes.

É no desenvolvimento de planos para realinhar as atividades da empresa que a estratégia atua todos os dias – não em seu grande projeto inicial. Por mais táticas que possam parecer, essas adaptações são fundamentalmente estratégicas porque afetam as funções dentro da empresa e exigem mudanças sistêmicas. Mesmo assim, muitos CEOs os ignoram.

Por outro lado, os empreendedores podem falhar ao ajustar com muita frequência sua adequação ao mercado de produto em resposta ao último teste do consumidor, o que prejudica sua capacidade de desenvolver as capacidades organizacionais necessárias para o sucesso a longo prazo. A Nasty Gal, por exemplo, foi pioneira no varejo de moda on-line, mas faliu depois de realizar muitos esforços de expansão, expandindo demais uma organização que carecia de liderança eficaz e enfraquecendo o apego que os clientes tinham à marca.

A solução para empresas estabelecidas e jovens é uma abordagem estratégica que defende a experimentação dentro de limites claramente estabelecidos pelo CEO. Cada projeto exploratório deve ter um processo claro e objetivo, um cronograma, métricas, marcos que acionam decisões de corte e análises pós-ação. No entanto, os CEOs não podem e não devem se envolver nas minúcias dos projetos; isso seria simplesmente opressor.

O controle é mantido primeiro por meio da adesão a uma estratégia “clássica” bem articulada e bem comunicada que esclarece como a empresa irá superar os concorrentes que buscam o mesmo modelo de negócios. Isso estabelecerá limites que a organização não irá além, ajudando a garantir que qualquer solução proposta por uma equipe de projeto se encaixará na proposta de valor escolhida, configuração de atividades e escopo de negócios. 

O segundo mecanismo de controle reside na seleção dos projetos táticos perseguidos. Aqui, o CEO deve ser capaz de ver através da névoa de pressões imediatas e identificar e apoiar um número limitado de iniciativas de longo prazo que guiarão os experimentos individuais. Normalmente, essas se tornam iniciativas “corporativas”, mesmo que em empresas menores nada de muito sofisticado seja anunciado. Não são objetivos, uma vez que carecem de um cronograma e métricas específicas, mas temas amplos que governam a sequência, a seleção e o design de vários projetos. Eles devem ser injetados em cada programa de mudança em andamento na empresa que atravessa silos e fronteiras.

Essas iniciativas amplas devem ser administráveis ​​em número – provavelmente sete ou menos – para que cada uma possa ser adequadamente financiada, monitorada e continuamente promovida. Eles não podem mudar regularmente; se isso acontecer, eles serão vistos como “sabores do mês” que podem ser ignorados ou recebidos com elogios.

Os CEOs de empresas maduras devem se perguntar: Quando foi que nosso processo anual de estratégia pela última vez gerou uma ideia verdadeiramente inovadora, como compartilhamento de carona ou banco móvel?

Esses programas estratégicos de nível superior devem pertencer e ser patrocinados pelo CEO. Apenas o líder máximo da empresa tem perspectiva e autoridade para garantir que haja investimento suficiente na construção das capacidades de que eles precisam. Um exemplo é a iniciativa de “digitalização” na Siemens que Joe Kaeser liderou. Outra é a iniciativa Criando o Novo na Adidas, que Herbert Hainer iniciou e seu sucessor, Kasper Rørsted, continua; ele se concentra na velocidade (a fim de oferecer aos consumidores “exatamente os produtos que desejam comprar quando, onde e como quiserem”), cidades estratégicas importantes (para identificar tendências emergentes) e inovação de código aberto (colaboração com terceiros partidos na indústria, esportes e entretenimento). Um terceiro exemplo é o compromisso de Bob Iger em investir em franquias de marcas de qualidade, tecnologia, e a globalização durante seus 14 anos à frente da Walt Disney. Cada CEO assumiu a responsabilidade pessoal de acompanhar o progresso nas áreas escolhidas.

É o resultado dessas batalhas “obrigatórias” que determina o sucesso a longo prazo. Embora esses temas ou iniciativas amplas não sejam estratégias corporativas – como costumam ser chamados erroneamente – sua busca é uma parte essencial de uma estratégia completa.

A necessidade de integração em toda a paisagem

Um exemplo vívido de uma empresa que integrou sua estratégia em todo o cenário é a Edward Jones, uma corretora com sede em St. Louis que venho aconselhando há 20 anos. Em 2020, sob a liderança de Penny Pennington, embarcou em um plano para aumentar o valor que cria para os clientes. O plano está sendo implementado em uma série de projetos que revisam muitas das práticas de negócios da empresa. No entanto, nenhum deles irá alterar o escopo atual do cliente ou posicionamento competitivo da empresa: fornecer orientação pessoal confiável para indivíduos conservadores que preferem delegar suas decisões financeiras a consultores financeiros localizados em uma rede nacional de escritórios.

Edward Jones tem apresentado um desempenho extraordinariamente bom, com lucratividade acima da média de seu setor. Tem o maior número de corretores de qualquer empresa na América do Norte e quase US $ 1,5 trilhão em ativos sob gestão, e está consistentemente na lista das 100 Melhores Empresas para Trabalhar da Fortune . Então, por que Pennington e sua equipe de liderança decidiram que precisava passar por uma mudança dramática?

O problema não está no posicionamento da empresa. Os clientes-alvo – pessoas conservadoras que desejam um consultor de confiança para ajudá-los a administrar seu dinheiro e fornecer orientação sobre seu futuro financeiro – não foram embora. No mínimo, a sobrecarga de informações e as demandas de tempo crescentes apenas aumentaram o número de consumidores (tradicionalmente 23% do mercado) que valorizam esse serviço. A proposta de valor da empresa também não é menos importante para esses clientes: a segurança e a tranquilidade que advêm de saber que seus investimentos estão em boas mãos.

A questão também não é a imitação competitiva. Nenhuma empresa rival foi capaz de replicar os 17.000 escritórios da empresa em toda a América do Norte.

O problema é que a atratividade da gestão de portfólio tradicional foi corroída por mudanças ambientais: o surgimento de empresas fintech, como a Robinhood, com novos modelos de negócios viabilizados por novas tecnologias; uma mudança demográfica à medida que os baby boomers começam a gastar seus ativos acumulados; novos regulamentos que exigem mais atenção a contas menores; e preferências do investidor para gestão passiva de ativos. Esses desenvolvimentos, e outros, reduziram o valor percebido dos serviços que Edward Jones tradicionalmente prestava. Hoje, a conclusão de uma transação é gratuita online. A alocação de portfólio de acordo com as preferências de risco individuais custa 0,2% quando oferecida por um robo-consultor. As taxas de administração de fundos de índice são tão baixas quanto 0%. Como resultado, o gerenciamento de portfólio simples, embora ainda seja extremamente útil para os clientes.

A solução não é alterar a posição competitiva da empresa. Se Edward Jones mudasse seu escopo de cliente atendendo a day traders, ele estaria posicionado na parte mais competitiva do mercado em termos de preço. Se alterasse seu modelo de consultores empreendedores que estão inseridos em comunidades, perderia sua cultura cooperativa, de interesse do cliente em primeiro lugar. A melhor esperança para escapar da comoditização é buscar a inovação do modelo de negócios que crie mais valor e potencialmente monetize-o de outras formas do que apenas uma comissão sobre cada transação.

Edward Jones está, portanto, seguindo o caminho que outras empresas de serviços profissionais seguiram e está mudando de um modelo de negócios de produto ou “transacional” para um modelo de negócios de “soluções” de vida financeira. Por meio de um processo de cinco etapas que começa com a documentação de metas individuais, a empresa agora oferece consultoria e soluções personalizadas para necessidades vitalícias, não apenas compras de fundos mútuos ou ações de primeira linha. Embora essa abordagem exija um envolvimento mais intenso com os clientes, ela cria muito mais valor para eles.

Muitos empreendedores não percebem que quanto mais valor seu modelo de negócios cria, mais concorrência eles provavelmente enfrentarão.

Em seus esforços para mudar com sucesso para o modelo de soluções de vida financeira, Edward Jones identificou batalhas obrigatórias em várias áreas, incluindo diversidade (enquanto cerca de metade da Geração Z não é branca, menos de 15% dos consultores da empresa pertencem a grupos minoritários) ; transferência de riqueza entre gerações (estima-se que US $ 40 trilhões em ativos serão herdados pela geração do milênio); e distribuição multicanal (para atender com eficácia uma gama completa de clientes, independentemente do patrimônio líquido e para complementar os serviços presenciais com interações digitais). A empresa criou equipes, cada uma das quais trabalhando em parte de uma iniciativa mais ampla – por exemplo, como entrar em mercados urbanos com uma grande população de minoria – para desenvolver e testar abordagens que abordem esses desafios. Projetos específicos virão e desaparecerão com o tempo.

Observe que precisamos olhar para todo o cenário estratégico para compreender a mudança em curso na Edward Jones. Em primeiro lugar, novos desenvolvimentos (em demografia, regulamentação, desempenho dos mercados de capitais e assim por diante) estão lançando novas ameaças e oportunidades. Em segundo lugar, a redução na captura de valor para a indústria está minando o antigo modelo de negócios. Terceiro, o próprio modelo de negócios agora precisa ser refeito para criar mais valor, mesmo que o posicionamento competitivo não tenha mudado. E em quarto lugar, as revisões ocorrerão por meio de projetos que apóiem ​​iniciativas estratégicas mais amplas.

A lição mais importante é que, para criar uma estratégia resiliente, empresas de todos os tamanhos devem integrar todos os elementos do cenário estratégico completo. Apesar de não desconsiderar o quão crítico é o posicionamento competitivo para a captura de valor, um processo de estratégia eficaz deve começar com uma discussão criativa e aberta do potencial de valor dos modelos de negócios alternativos e terminar com uma abordagem de execução que oriente a experimentação contínua e a adaptação operacional ao investir nas capacidades subjacentes.

A estratégia sempre foi alinhar a organização em uma direção clara. Hoje, ele deve ser ampliado para se tornar um conjunto integrado de opções sobre o modelo de negócios, posicionamento competitivo e recursos necessários para o sucesso de longo prazo. Gerenciando o cenário estratégico completo, os CEOs de novos empreendimentos aumentarão muito as chances de suas empresas não quebrarem e queimarem, e os líderes de empresas estabelecidas garantirão que se renovem continuamente.

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Artigo original em inglês publicado pela Harvard Business Review. Para acessá-lo na íntegra, clique aqui.

David J. Collis é professor adjunto de administração de empresas na Harvard Business School e vencedor do prêmio McKinsey de melhor artigo HBR de 2008.



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