Pessoas antes da estratégia: um novo papel para os Diretores de RH

Artigo original em inglês publicado pela Harvard Business Review. Para acessá-lo na íntegra, clique aqui.

Escrito por Ram Charan, Dominic Barton, e Dennis Carey

CEOs sabem que eles dependem dos recursos humanos da empresa para alcançar o sucesso. As empresas não criam valor; pessoas criam. Mas se você descascar as camadas da grande maioria das empresas, encontrará CEOs distantes e frequentemente insatisfeitos com seus diretores de recursos humanos (DRHs) e com a função de RH em geral. A pesquisa da McKinsey e do Conference Board constatou consistentemente que os CEOs em todo o mundo veem o capital humano como o principal desafio e classificam o RH como a oitava ou nona função mais importante em uma empresa. Isso tem que mudar.

É hora de o RH dar o mesmo salto que a função de finanças deu nas últimas décadas e se tornar um verdadeiro parceiro do CEO. Assim como o CFO ajuda o CEO a liderar o negócio, levantando e alocando recursos financeiros, o DRH deve ajudar o CEO construindo e designando talentos, especialmente pessoas-chave, e trabalhando para liberar a energia da organização. A gestão do capital humano deve receber a mesma prioridade que a gestão do capital financeiro passou a ter na década de 1980, quando começou a era do “super CFO” e uma séria reestruturação competitiva.

Os CEOs podem reclamar que seus DRHs estão muito atolados em tarefas administrativas ou que não entendem o negócio. Mas sejamos claros: cabe ao CEO elevar o RH e preencher quaisquer lacunas que impeçam o DRH de se tornar um parceiro estratégico. Afinal, foram os CEOs que impulsionaram a função financeira além da simples contabilidade. Eles também eram responsáveis ​​por criar a função de marketing a partir do que era estritamente vendas.

Elevar o RH requer redefinir totalmente o conteúdo de trabalho do diretor de recursos humanos – em essência, forjar um novo contrato com esse líder – e adotar um novo mecanismo que chamamos de G3um grupo central que compreende o CEO, o CFO e o DRH. O resultado será um DRH que agrega tanto valor quanto o CFO. Em vez de ser visto como um jogador de apoio trazido para implementar decisões que já foram tomadas, o DRH terá uma parte central na tomada de decisões corporativas e estará devidamente preparado para essa função.

Essas mudanças conduzirão a mudanças importantes nos planos de carreira dos executivos de RH – e de outros líderes da empresa. Além disso, a empresa se beneficiará de uma melhor gestão não apenas de seus recursos financeiros, mas também de seus recursos humanos. Dizemos isso com confiança, com base em nossa experiência com empresas como General Electric, BlackRock, Tata Communications e Marsh, todas as quais agem de acordo com seu compromisso com o lado humano de seus negócios.

O novo contrato do CEO com o CHRO

O trabalho de um CFO é parcialmente definido pela comunidade de investidores, o conselho, auditores externos e reguladores. Não é assim para a função DRH – que é definida exclusivamente pelo CEO. O executivo-chefe deve ter uma visão clara da tremenda contribuição que o DRH pode dar e expressar essas expectativas em uma linguagem clara e específica. Colocar as coisas por escrito garante que o CEO e o DRH tenham um entendimento compartilhado das ações apropriadas e resultados desejáveis.

Para começar a redefinir o cargo, o CEO deve consultar sua equipe e os principais membros do conselho, especialmente o comitê de remuneração do conselho (mais apropriadamente chamado de comitê de talentos e remuneração), e perguntar o que eles esperam de um DRH ideal. Além de lidar com as responsabilidades usuais de RH – supervisionar a satisfação dos funcionários, o envolvimento da força de trabalho, os benefícios e a remuneração, a diversidade e assim por diante – o que um DRH exemplar deve fazer?

Aqui estão três atividades que consideramos críticas: prever resultados, diagnosticar problemas e prescrever ações do lado das pessoas que irão agregar valor ao negócio. Algumas dessas coisas podem parecer o estatuto usual de um DRH, mas estão ausentes na prática, para o desapontamento da maioria dos CEOs.

Previsão de resultados.

CEOs e CFOs normalmente elaboram um plano de três anos e um orçamento de um ano. O DRH deve ser capaz de avaliar as chances de atingir as metas de negócios usando seu conhecimento do lado das pessoas. Qual é a probabilidade, por exemplo, de que um grupo-chave ou líder faça mudanças oportunas em sintonia com mudanças rápidas no ambiente externo, ou que os membros da equipe sejam capazes de coordenar seus esforços? Os DRHs devem levantar essas questões e oferecer seus pontos de vista.

Como o desempenho de uma empresa depende em grande parte do ajuste entre pessoas e cargos, o DRH pode ser de grande ajuda, cristalizando o que um cargo específico requer e avaliando de forma realista se a pessoa designada atende a esses requisitos. Trabalhos de alta alavancagem requerem atenção extra. Muitos processos de RH tendem a tratar todos os funcionários da mesma maneira, mas, em nossa observação, 2% das pessoas em uma empresa geram 98% do impacto. Embora o coaching possa ser útil, especialmente quando se concentra em uma ou duas coisas que estão impedindo os indivíduos de atingir seu potencial, ele tem seus limites. Nada supera um ajuste ruim. Uma grande lacuna entre os talentos de um líder e os requisitos do cargo cria problemas para o líder, seu chefe, seus colegas e seus subordinados. Então, antes que um dano grave seja feito,

O DRH, com o CFO, também deve considerar se os indicadores-chave de desempenho, as atribuições de talentos e os orçamentos são os corretos para entregar os resultados desejados. Se necessário, a dupla deve desenvolver novas métricas. As informações financeiras são a base mais comum de incentivo e avaliação de desempenho, pois são fáceis de mensurar, mas o DRH pode propor alternativas. As pessoas devem ser pagas de acordo com o valor que contribuem para a empresa – alguma combinação da importância do trabalho e como o lidam. O departamento financeiro e o RH devem trabalhar juntos para definir com antecedência o valor esperado, usando fatores qualitativos e quantitativos. Imagine os líderes dessas funções discutindo um gerente de unidade de negócios e triangulando com o CEO e o executivo do grupo para entender melhor o que o gerente precisa fazer para superar a concorrência no calor da batalha. Por exemplo, para avançar mais rapidamente para a digitalização, ele terá que reconstituir a equipe ou realocar fundos? Prever o sucesso significa pesar o quão bem o gerente está sintonizado com as pressões e oportunidades externas, quão resiliente ele seria se a economia fosse para baixo e quão rapidamente ele poderia escalar para a digitalização. As métricas específicas seriam projetadas de acordo. Quão resiliente ele seria se a economia fosse para baixo, e quão rapidamente ele poderia escalar para a digitalização. As métricas específicas seriam projetadas de acordo. Quão resiliente ele seria se a economia fosse para baixo, e quão rapidamente ele poderia escalar para a digitalização. As métricas específicas seriam projetadas de acordo.

Como outro exemplo, um gerente de marketing de alto escalão pode ter que construir capacidade para usar dados preditivos em publicidade. O CFO e o DRH devem reconhecer que, se o gerente não se aprofundar nos fundamentos da análise de dados e for lento para contratar pessoas com esse conhecimento, novos concorrentes podem entrar e destruir valor para a empresa. As métricas devem refletir a rapidez com que o chefe de marketing age para reorientar seu departamento. Um conjunto de métricas focalizaria o plano de recrutamento: quais etapas o gerente de marketing deve realizar até quando? Esses se tornam marcos a serem alcançados em momentos específicos. Outro conjunto de métricas pode se concentrar nas alocações de orçamento: uma vez que as novas pessoas são contratadas e assimiladas, o gerente está realocando o orçamento de marketing? E esse dinheiro está de fato ajudando a aumentar a receita, as margens, a participação de mercado em segmentos selecionados, ou reconhecimento de marca? Essas melhorias são mensuráveis, embora com um intervalo de tempo.

O DRH também deve ser capaz de fazer previsões significativas sobre a competição. Assim como todo general do exército aprende sobre seu homólogo do lado inimigo, o DRH deve estar armado com informações sobre os concorrentes e como seus principais tomadores de decisão e executores se comparam com os da organização do DRH. As previsões devem incluir o impacto provável de quaisquer mudanças relacionadas aos recursos humanos em empresas rivais – como modificações em seus sistemas de incentivos, um aumento na rotatividade ou novos conhecimentos que estão contratando – e o que essas mudanças podem significar sobre seus movimentos de mercado. Em 2014, por exemplo, a Apple começou a contratar pessoal de tecnologia médica – um sinal de alerta de que poderia fazer um grande esforço para usar seu relógio e talvez outros dispositivos da Apple para fins médicos. Essa atividade pode ter implicações para um negócio de saúde, um fabricante de dispositivos médicos ou uma clínica. Da mesma forma, a reestruturação organizacional e a reatribuição de líderes de um concorrente podem indicar um foco mais nítido nas linhas de produtos que podem dar à sua empresa uma gestão mais difícil.

A inteligência sobre os concorrentes geralmente está disponível por meio de headhunters, imprensa, funcionários contratados de outras empresas, fornecedores ou clientes. Até mesmo informações anedóticas, como “O vice-presidente de marketing é um cara de números, não um cara de pessoas” ou “Ela corta custos e não pode fazer o negócio crescer” ou “O chefe de sua nova divisão vem de uma empresa de alto crescimento empresa ”, pode melhorar o poder de previsão. Por exemplo, a Motorola poderia ter sido capaz de antecipar o iPhone se o DRH da empresa tivesse alertado o CEO quando a Apple começou a tentar recrutar pessoal técnico da Motorola.

O DRH deve fazer comparações unidade por unidade, equipe por equipe e líder por líder, observando não apenas os concorrentes estabelecidos, mas também os não tradicionais que poderiam entrar no mercado. A pessoa que foi promovida para dirigir cuidados com os cabelos na empresa X é mais experiente e com mais energia do que nosso novo chefe de divisão? A equipe de desenvolvimento responsável pelos sensores sem fio na empresa Y colabora melhor do que nós? As respostas a essas perguntas ajudarão a prever resultados que aparecerão como números em uma demonstração financeira em algum momento no futuro.

Diagnosticando problemas.

O DRH está em posição de identificar precisamente por que uma organização pode não estar tendo um bom desempenho ou não atingindo seus objetivos. Os CEOs devem aprender a buscar tal análise de seus DRHs em vez de recorrer a consultores.

O DRH deve trabalhar com o CEO e o CFO para examinar as causas das faltas, porque a maioria dos problemas são problemas pessoais. A ideia é olhar além dos fatores externos óbvios, como taxas de juros em queda ou alterações nas avaliações da moeda, e vincular os números às percepções do sistema social da empresa – como as pessoas trabalham juntas. Um diagnóstico correto irá sugerir o remédio certo e evitar qualquer substituição automática de pessoas que tomaram boas decisões, mas foram prejudicadas.

Se a economia desabou e o desempenho ficou abaixo do ano anterior, a pergunta deveria ser: como o líder reagiu? Ele foi pego como um cervo pelos faróis ou partiu para a ofensiva? Quão rápido ele se moveu em relação à competição e à mudança externa? É aqui que o DRH pode ajudar a fazer a distinção crítica entre o passo em falso de um líder e qualquer inadequação fundamental para o trabalho. Aqui também o DRH aprenderá coisas novas sobre o líder, como o quão resiliente ele é – informações que serão úteis ao considerar atribuições futuras.

Mas focar em líderes individuais é apenas metade da equação. O DRH também deve ser especialista em diagnosticar como as várias partes do sistema social estão funcionando, procurando sistematicamente as atividades que estão causando gargalos ou atritos desnecessários. Quando um CEO estava revisando os números de uma importante linha de produtos, viu um declínio na participação de mercado e nos lucros pelo terceiro ano consecutivo. O produto de diagnóstico médico com que o grupo contava para reverter a tendência ainda não estava pronto para ser lançado. Enquanto ele e seu DRH se aprofundavam, descobriram que a equipe de marketing em Milwaukee e a equipe de P&D na França não haviam concordado com as especificações. No local, eles organizaram uma série de reuniões presenciais para resolver o problema.

É muito importante que o DRH diagnostique os problemas e coloque os problemas na mesa, mas geralmente falta essa abertura. Comportamentos como reter informações, deixar de expressar desacordo, mas recusar-se a agir e prejudicar colegas muitas vezes passam despercebidos. Alguns CEOs olham para o outro lado em vez de enfrentar os conflitos entre seus subordinados diretos, drenando energia e tornando toda a organização indecisa. Considere, por exemplo, os problemas que surgem quando a colaboração entre silos não acontece. Em tais situações, nenhuma quantidade de corte de custos, mudança de orçamento ou advertência irá conter a deterioração. Assim, os DRHs que trazem à tona relacionamentos disfuncionais valem seu peso em ouro.

Ao mesmo tempo, o DRH deve estar atento aos funcionários que são criadores de energia e desenvolvê-los. Quer sejam ou não diretamente responsáveis ​​pela produção de resultados, essas são as pessoas que vão ao cerne das questões, reformulam as ideias, criam laços informais que incentivam a colaboração e, em geral, tornam a organização mais saudável e produtiva. Eles podem ser o poder oculto por trás da criação de valor do grupo.

Prescrever ações para agregar valor.

As empresas ágeis sabem que devem movimentar capital para onde estão as oportunidades e não sucumbir aos imperativos típicos da inércia orçamentária (“Você obtém o mesmo financiamento do ano passado, mais ou menos 5%”). Quando a McKinsey analisou os padrões de alocação de capital em mais de 1.600 empresas dos Estados Unidos ao longo de 15 anos, descobriu  que realocadoras agressivas – empresas que mudaram mais de 56% do capital entre os negócios durante aquele tempo – tiveram retornos totais para acionistas 30% maiores do que empresas que mudaram muito menos.

As empresas devem ser igualmente flexíveis com seu capital humano, e os DRHs devem estar preparados para recomendar ações que irão desbloquear ou criar valor. Isso pode incluir reconhecer o talento oculto de alguém e adicionar esse indivíduo à lista de alto potencial, mover alguém de uma posição para outra para iniciar o crescimento em um novo mercado ou trazer alguém de fora para desenvolver capacidade em uma nova tecnologia. Embora a realocação de capital seja importante, a realocação de pessoas junto com a realocação de capital é o que realmente impulsiona as empresas.

Responder ao ambiente externo hoje às vezes requer líderes com capacidades que não foram cultivadas anteriormente, como conhecimento de algoritmos ou conforto psicológico com digitalização e mudanças rápidas. A empresa pode ter esse talento enterrado em níveis baixos. Para ter impacto, talvez seja necessário elevar esses indivíduos em três níveis organizacionais de uma vez, em vez de subir gradativamente os degraus de carreira existentes. O DRH deve procurar pessoas que possam ser futuras criadoras de valor e, então, pensar com imaginação sobre como liberar seu talento. Julgar as pessoas deve ser uma habilidade especial do DRH, assim como o CFO tem um talento especial para fazer inferências a partir de números.

A Dow Chemical descobriu que a contratação agressiva de empreendedores da geração do milênio era a maneira mais rápida de criar mais “inovação de ciclo curto” ao lado dos processos tradicionais de P&D de ciclo longo da empresa. A proporção de funcionários com menos de 30 anos passou de 9% em 2004 para 15% em 2014. Para se beneficiar desse novo talento, a empresa também reformulou seus planos de carreira para mover os jovens de 20 e 30 anos para empregos maiores com relativa rapidez, e convidou-os para reuniões de liderança global relativamente cedo.

Outra forma de desbloquear valor é recomendar mecanismos para ajudar um indivíduo a preencher uma lacuna ou aumentar sua capacidade. Isso pode incluir transferi-la para um trabalho diferente, estabelecer um conselho para aconselhá-la ou designar alguém para ajudar a fortalecer uma habilidade específica. Por exemplo, para construir a experiência em tecnologia das pequenas start-ups que ele financiou, o famoso capitalista de risco John Doerr usou sua enorme rede de relacionamento para conectar as pessoas que administram essas empresas com os principais cientistas da Bell Labs. Na mesma linha, os DRHs poderiam fazer melhor uso de suas redes com outros DRHs para conectar pessoas com outras que poderiam desenvolver sua capacidade.

Os DRHs devem recomendar maneiras de usar o capital humano para desbloquear ou criar valor.

O DRH também pode recomendar a divisão de uma divisão em subgrupos para desencadear o crescimento e desenvolver mais líderes de P&L. Ele pode sugerir habilidades específicas a serem procuradas ao contratar um líder para administrar uma unidade de país ou grande divisão. Outras prescrições podem enfocar o aprimoramento do mecanismo social – a qualidade dos relacionamentos, o nível de confiança e colaboração e a determinação. O DRH poderia, por exemplo, trabalhar com as divisões de negócios para conduzir revisões uma vez por mês em vez de anualmente, porque reduzir o lapso de tempo entre as ações e o feedback aumenta a motivação e melhora as operações.

O que não fazer.

Além de definir claramente o que é esperado na forma de fazer previsões, diagnosticar problemas e prescrever ações benéficas, o novo contrato do DRH deve definir o que ele não é necessário fazer. Isso ajuda a fornecer foco e tempo livre para que ela possa se envolver em um nível mais alto. Por exemplo, o trabalho transacional e administrativo de RH, incluindo o gerenciamento de benefícios, poderia ser isolado e reatribuído, como algumas empresas começaram a fazer. Uma opção é entregar essas responsabilidades ao CFO. Na Netflix, os processos e rotinas tradicionais de RH são organizados sob a função de finanças, enquanto o RH atua apenas como um caçador de talentos e treinador (consulte a lista “Leituras adicionais”). Outro modelo que vemos emergir é criar uma função de serviço compartilhado que combina as atividades de back-office de RH, finanças e TI. Esta função pode ou não reportar ao CFO.

A remuneração tem sido tradicionalmente a competência dos CHROs, mas pode ser difícil para eles avaliar os problemas específicos que os líderes de negócios enfrentam, assim como é difícil para o CFO entender as nuances do mecanismo social. Como a remuneração tem um impacto enorme no comportamento e na velocidade e agilidade da corporação, a melhor solução é o CEO e o CFO também se envolverem. Embora o DRH possa ser o líder, as decisões de remuneração devem ser tomadas em conjunto pelos três – e, dado o papel cada vez mais ativo dos investidores institucionais, com o envolvimento do conselho.

O ajuste do DRH

Com um novo contrato em mãos, o executivo-chefe deve avaliar se o DRH atende às especificações do cargo agora e onde ele precisa estar em três anos. A maioria dos DRHs surgiu através do pipeline de RH. Embora alguns tenham empregos de linha, a maioria não; A pesquisa da Korn Ferry indica que apenas 40 dos DRHs das empresas Fortune 100 tinham experiência significativa de trabalho fora de RH antes de assumirem essa função. Isso pode deixar uma lacuna em termos de previsão, diagnóstico e prescrição de ações que irão melhorar o desempenho dos negócios. No entanto, a inclusão em discussões mais amplas expandirá o entendimento do DRH sobre o negócio. Os CEOs devem dar ao seu DRH a chance de crescer para a função recém-definida e devem avaliar o progresso trimestre a trimestre.

Medir o desempenho do DRH sempre foi problemático. Os líderes de RH geralmente são julgados por realizações, como instalar um novo processo dentro do orçamento, recrutar um número específico de pessoas nos lugares certos ou melhorar a retenção ou o envolvimento dos funcionários. No entanto, esses esforços não estão diretamente ligados à criação de valor. Para manter a reformulação do RH como criador de valor em vez de centro de custo, o desempenho deve ser medido por resultados que estão mais intimamente ligados à receita, margem de lucro, reconhecimento da marca ou participação no mercado. E quanto mais próximo o vínculo, melhor.

Um DRH pode agregar valor, por exemplo, movendo uma pessoa-chave de um chefe para outro e melhorando seu desempenho; organizar um coaching que fortaleça uma habilidade crucial; trazer uma pessoa de fora para uma posição central; colocar duas ou três pessoas juntas para criar um novo negócio ou iniciativa para aumentar a receita ou os resultados financeiros; realocar um gerente de divisão porque ela não será capaz de enfrentar o desafio dois anos antes; ou descobrindo e suavizando atritos onde a colaboração é necessária. Essas ações são observáveis, verificáveis ​​e estão intimamente relacionadas ao desempenho e aos números da empresa.

Aqui está um caso em questão: quando um jovem líder promissor foi colocado no comando de três divisões de uma grande empresa, substituindo um vice-presidente executivo com longo mandato, as divisões decolaram. O novo EVP, que era orientado para o crescimento e digitalmente experiente, aproveitou as semelhanças entre as três empresas em tecnologia e produção e reduziu quase pela metade o tempo do ciclo de desenvolvimento do produto. Em três anos, as divisões superaram a concorrência para se tornarem a número um.

Criando um G3

Para fazer do DRH um verdadeiro parceiro, o CEO deve criar um triunvirato no topo da corporação que inclua o CFO e o DRH. Formar essa equipe é a melhor maneira de vincular os números financeiros às pessoas que os produzem. Também sinaliza para a organização que você está elevando o RH ao seu santuário e que a contribuição do DRH será análoga à do CFO. Embora algumas empresas possam querer que o DRH faça parte de um grupo expandido que inclui, digamos, um diretor de tecnologia ou diretor de risco, o G3, como o chamamos, é o grupo principal que deve orientar a empresa, e deve atender além de todos os outros. O G3 moldará o destino dos negócios olhando para o futuro e para o quadro geral, enquanto outros enterram a cabeça nas operações, e irá garantir que a empresa permaneça nos trilhos, considerando quaisquer problemas de execução. É o G3 que faz a conexão entre a organização e os resultados do negócio.

Na Marsh, líder global em corretagem de seguros e gerenciamento de risco, o CEO Peter Zaffino costuma ter discussões cara a cara com seu CFO, Courtney Leimkuhler, e sua DRH, Mary Anne Elliott. Em abril de 2015, ele realizou uma reunião com os dois para avaliar o alinhamento da organização com os resultados de negócios desejados. O G3 iniciou esta reunião selecionando um negócio do portfólio e desenhando uma linha vertical no meio de uma página em branco em um flip chart. O lado certo era para o desempenho do negócio (expertise de Leimkuhler); o lado esquerdo para questões de design organizacional (experiência de Elliott). Uma linha horizontal criou caixas para as respostas a duas perguntas simples: O que está indo bem? O que não está indo bem?

O CEO deve formar um G3 – uma equipe de direção central – com o CFO e o DRH.

“Peter poderia ter preenchido todo o gráfico dois por dois sozinho”, diz Elliott, “mas fazer isso junto realmente agregou valor”. Zaffino acrescenta: “Toda a reunião durou cerca de 15 minutos. Achamos que o exercício valeu muito a pena. Já dirigimos o negócio com processos disciplinados. Realizamos análises profundas do desempenho financeiro da organização por meio de análises operacionais trimestrais e realizamos análises de talentos trimestrais, nas quais nos concentramos no lado do capital humano. Portanto, talvez você não ache que gostaríamos de introduzir outro processo para avaliar como estamos gerenciando o negócio. Mas esse processo G3 nos forneceu uma lente incrível para o negócio sem adicionar burocracia. ”

Trabalhar em conjunto para sintetizar pontos de dados díspares em um flip chart ajudou a equipe a identificar itens do lado organizacional que poderiam prever o desempenho dos negócios nos próximos quatro a oito trimestres. Um valor significativo veio do diálogo, pois as conexões surgiram naturalmente. Zaffino diz: “Nós constantemente nos aprofundamos para entender por que uma empresa está tendo o desempenho que está. Nesses casos, estamos perfurando verticalmente, não horizontalmente, quando pode haver alguns itens identificados no lado organizacional que estão realmente impulsionando o desempenho. ” Zaffino citou a implementação de um novo plano de vendas, no qual o RH estava trabalhando, como um exemplo. Sua preocupação era garantir que os resultados do negócio estivessem alinhados com a remuneração “para que não tivéssemos a compensação de vendas se desconectando do resultado financeiro geral do negócio”, explica. “Também não queríamos impulsionar o crescimento da receita sem saber como investir de volta no negócio e aumentar a lucratividade.” O DRH estava pensando a partir de sua perspectiva: Este plano de vendas está motivando os comportamentos certos de modo que leve o desempenho dos negócios para a categoria de “indo bem”?

Ver as interconexões também ajudou o trio a identificar o que era mais importante. “É fácil listar tudo o que queremos fazer melhor”, diz Leimkuhler, “mas é difícil saber por onde começar. Quando você entende quais coisas do lado organizacional estão realmente melhorando o desempenho dos negócios, fica mais fácil priorizar. ” Por exemplo, gerenciar a transição de líderes regionais de negócios era um grande problema para o RH – um que, por causa de sua dificuldade, teria sido fácil de empurrar. Ver até que ponto a inação poderia estar atrapalhando o desempenho dos negócios criou um maior senso de urgência.

“No mundo de RH, falamos sobre compreensão e integração com o negócio”, observa Elliott. “As reuniões do G3 são uma atividade pragmática. Quando você está sentado com o CEO e o CFO, não há lugar para o RH acadêmico. É tudo uma questão de compreender o que a organização precisa fazer para impulsionar o desempenho dos negócios e como alinhar essas variáveis-chave. ”

“Há algo a ser dito sobre a separação em um grupo menor”, ​​acrescenta Leimkuhler. “Seria difícil ter essa discussão com todo o comitê executivo, que na Marsh é formado por 10 executivos. Em qualquer caso, não é um ou outro; é aditivo. ” Zaffino disse: “Esta foi uma maneira simplificada de obter uma visão holística do negócio. Cada um de nós deixou a primeira reunião do G3 sentindo-se confortável com o fato de que a organização e os negócios estavam alinhados e que lidamos muito bem com os negócios ”.

Vinod Kumar, CEO da Tata Communications, também usa um mecanismo G3 informal. A empresa de Kumar fornece infraestrutura de comunicação, computação e colaboração para grandes empresas globais, incluindo muitas operadoras de telefonia e móveis. Em 2012, houve quedas de preços de 15% a 20%, e as tecnologias disruptivas eram parte do curso. Para acompanhar o ritmo, a Tata Communications teve de transformar seus negócios muito rapidamente, o que significava construir novos recursos essenciais por meio de contratações externas, pelo menos no curto prazo – um esforço que dificilmente ajudaria a empresa a lidar com os custos crescentes. Algo precisava dar certo, e Kumar convocou o então CFO Sanjay Baweja e DRH Aadesh Goyal para ajudar a traçar um caminho a seguir, levando em consideração as considerações financeiras e de talentos.

Discussões frequentes entre o G3 levaram a um consenso: a Tata Communications reestruturaria as funções que se tornaram redundantes ou estavam fora de sincronia com a nova direção da empresa e moveria os empregos para as localizações geográficas corretas. Essas ações reduziriam os custos com pessoal em 7%. A empresa usaria a economia para construir os recursos necessários, principalmente fazendo novas contratações, especialmente em vendas, marketing e tecnologia.

Em seguida, o G3 passou a trabalhar nas mudanças que ocorreriam por mais tempo. A Tata Communications lançou um programa para toda a empresa no final de 2013 com o objetivo de melhorar continuamente a produtividade. O objetivo inicial era reduzir a base de custos em US $ 100 milhões, mas a intenção geral era semear uma nova cultura. O G3 começou criando uma equipe multifuncional à qual os funcionários se juntaram em meio período. No final das contas, mais de 500 pessoas participaram, trabalhando em ideias em 50 categorias e alcançando ainda mais reduções de custos do que as originalmente almejadas. Resumindo, o projeto foi um grande sucesso e continua dando resultados.

O diálogo – tanto institucionalizado quanto informal – entre o DRH, o CFO e o CEO agora é um estilo de vida na Tata Communications. Com o tempo, quando a compreensão do negócio por DRH Goyal ficou evidente, Kumar fez uma jogada ousada: deu a Goyal a responsabilidade adicional de administrar uma das subsidiárias de alto crescimento da empresa e o tornou parte do Conselho de Inovação, que identifica oportunidades para investir em e incubar novos negócios.

Reuniões regulares do G3

Para que um G3 seja eficaz, o CEO deve garantir que o triunvirato se reúna regularmente.

Medição de temperatura semanal.

O CEO, o CFO e o DRH devem se reunir uma vez por semana para discutir quaisquer sinais de alerta que estejam captando interna ou externamente sobre a condição do mecanismo social. Cada um deles verá as coisas através de lentes diferentes, e agrupar seus pensamentos produzirá uma imagem mais precisa. Os três não precisam estar juntos fisicamente – eles podem organizar uma chamada em conferência ou um bate-papo por vídeo – mas reunir-se com frequência é importante. Após cerca de seis semanas, e com disciplina, essas sessões poderiam ser concluídas em 15 a 20 minutos.

O CEO deve definir o tom dessas análises, garantindo que a discussão seja equilibrada e que a honestidade intelectual e a integridade sejam absolutas. É fato que tanto o CFO quanto o DRH devem ser politicamente neutros para construir confiança e nunca devem sacrificar sua integridade para serem capangas do CEO. Eles devem estar dispostos a falar e dizer como é. Com o tempo, cada membro do G3 terá um melhor entendimento das lentes cognitivas dos outros, as discussões serão mais fluidas e todos os três aprenderão muito sobre as complexidades do negócio. Eles também se sentirão mais à vontade corrigindo os preconceitos uns dos outros, mais habilidosos em interpretar as pessoas e mais propensos a colocar as pessoas certas nos empregos certos.

Ansioso mensalmente.

O G3 deve passar algumas horas por mês olhando quatro ou oito trimestres à frente com estas perguntas em mente: Quais problemas com as pessoas nos impediriam de atingir nossos objetivos? Existe um problema com um indivíduo? Com colaboração? Um membro sênior da equipe não consegue ver como a competição está se movendo? É provável que alguém nos deixe?

As empresas fazem revisões operacionais, que são retrospectivas, pelo menos trimestralmente. O objetivo aqui é ser preditivo e diagnóstico, olhando para a frente não apenas nos números, mas também no lado das pessoas, porque a maioria das falhas e oportunidades perdidas está relacionada às pessoas. Pode haver problemas organizacionais, drenos de energia ou conflitos entre os silos, especialmente nas duas camadas superiores. Os conflitos são inerentes às organizações matriciais; o G3 precisa saber onde eles existem, se podem afetar o andamento de uma nova iniciativa e como os líderes responsáveis ​​estão lidando com eles. Sondar essas questões não é microgerenciamento ou caça às bruxas. É um meio de encontrar as verdadeiras causas do bom e do mau desempenho e de tomar medidas corretivas imediata ou preventivamente.

Planejando três anos.

É prática comum planejar onde a empresa precisa estar em três anos e decidir quais novos projetos financiar e onde investir o capital. Frequentemente, falta nesse processo a exploração das perguntas sobre as pessoas: Teremos funcionários com as habilidades, o treinamento e o temperamento certos para atingir as metas? Nosso pessoal terá flexibilidade para se adaptar às novas circunstâncias? Na maioria dos planejamentos estratégicos, não há consideração dos participantes críticos da organização – ou daqueles que trabalham para os concorrentes.

A discussão das pessoas deve vir antes da discussão da estratégia. (Esta é uma prática pela qual a General Electric é conhecida.) Quais são as capacidades dos funcionários, de que ajuda eles podem precisar e são os melhores? O CEO e o DRH de uma empresa decidiram que para cada posição de alta alavancagem aberta, eles deveriam ter cinco candidatos – três de dentro, dois de fora. O talento sempre deve ser visto em um contexto amplo. Considere quem está se destacando, sendo dispensado ou seduzido, junto com qualquer outra informação que possa afetar sua competitividade ou a de seus rivais.

Novos canais de liderança de RH

Alguns CEOs podem estar evitando elevar seus DRHs porque não confiam no julgamento de negócios do líder de RH e na perspicácia para as pessoas. Há o temor de que os chefes de RH não estejam preparados para discutir questões além de contratação, demissão, folha de pagamento, benefícios e assim por diante. Essa reserva deve ser atendida de frente, proporcionando ricas oportunidades para os DRHs aprenderem. Dê a eles mais exposição ao lado comercial por meio das reuniões do G3 e forneça algum coaching. Se as lacunas de conhecimento ou habilidades persistirem, pergunte ao DRH como ela pode preenchê-las. Alguns DRHs estarão à altura da ocasião. Outros não vão corresponder, e o suprimento de substitutos adequados pode ser escasso no início. (O mesmo problema se aplicava na década de 1980 para encontrar os tipos certos de CFO nas fileiras da contabilidade.)

Uma solução duradoura é criar novos caminhos de carreira para os líderes de RH cultivarem a inteligência empresarial e para os líderes empresariais cultivarem a inteligência das pessoas. Todo líder iniciante, seja em RH ou em alguma outra função, deve receber um treinamento rigoroso para julgar, recrutar e treinar pessoas. E aqueles que começam suas carreiras em liderança de RH devem passar por um treinamento rigoroso em análise de negócios, nos moldes do que a McKinsey exige para todos os seus novos recrutas. Não deve haver nenhuma promoção de liderança direta no silo funcional de RH. Os aspirantes a DRH devem ter empregos de linha ao longo do caminho, onde devem gerenciar pessoas e orçamentos.

Todos os líderes dirigidos a cargos importantes devem alternar entre os cargos de RH e o restante da empresa. Faça com que seja um requisito para as pessoas nas três camadas superiores da empresa terem trabalhado com sucesso como um líder de RH, e a função logo se tornará um ímã de talentos. Certifique-se de que não se trata apenas de perfuração de bilhetes. Aqueles que não sentem o lado das pessoas dificilmente terão sucesso por muito tempo em empregos de alto nível.

A transição para o novo RH

Qualquer CEO que acredita na ideia de que as pessoas são a fonte máxima de diferenciação competitiva sustentável deve levar muito a sério o rejuvenescimento e a elevação da função de RH. A criação de um mecanismo que une o CFO e o DRH melhorará os negócios e expandirá a capacidade pessoal do CEO. Isso não vai acontecer da noite para o dia – três anos parece-nos o tempo mínimo necessário para atingir uma mudança dessa magnitude. Declarar as novas expectativas para o DRH e a função de recursos humanos é um bom ponto de partida. A criação de maneiras de combinar a perspicácia empresarial e as pessoas deve seguir. E redesenhar planos de carreira e análises de talentos levará a empresa ainda mais longe. Mas nada disso acontecerá a menos que o CEO pessoalmente aceite o desafio, assuma um compromisso de três anos e comece a executar.



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