Para desenvolver habilidades de liderança, pratique em um ambiente de baixo risco

Artigo original em inglês publicado pela Harvard Business Review. Para acessá-lo na íntegra, clique aqui.

Escrito por Peter Bregman

Era o segundo dia de um programa intensivo de liderança que conduzo uma vez por ano e havia 20 participantes na sala. Gupta e Priya * estavam no meio do grupo, frente a frente.

“Eu não consigo!” Gupta insistiu enquanto Priya ficava em frente a ele, esperando.

No início do dia, Gupta me disse que ouviu Priya falando sobre ele pelas costas e ele estava com raiva e magoado. No passado, na “vida real”, em vez de confrontar Priya diretamente, Gupta teria se tornado passivo-agressivo, reclamando com os outros pelas costas e encontrando maneiras de miná-la.

Eu o orientei a falar diretamente com ela sobre isso, algo que era novo e assustador para ele.

“O que você está sentindo?” Eu perguntei a ele.

“É uma sensação de ‘enjôo’?” Ele perguntou, rindo desconfortavelmente.

“Claro”, eu disse. “E não espere que isso vá embora. Diga o que você precisa dizer enquanto se sente ‘mal do estômago’ ”.

Gupta fez uma pausa, olhando para o chão. Ele estava, literalmente, suando.

Falei com Priya – ela não sabia o que Gupta iria dizer e isso também era novo para ela, pois ela tendia a evitar confrontos diretos. Mas, ela me disse, ela se sentia aberta e preparada.

“Olhe diretamente para Priya”, encorajei-o, “arrisque-se”.

A maioria dos treinamentos de liderança é sobre liderança – ensinando ideias, compartilhando as melhores práticas e aumentando o conhecimento. Mas pessoas de sucesso raramente se tornam líderes melhores porque sabem mais. Eles se tornam líderes melhores porque seguem o que sabem.

Seguir em frente requer o que chamo de coragem emocional , que é a disposição de sentir os ressentimentos que surgem quando assumimos riscos, quebramos velhos padrões e tentamos novas maneiras de agir. E que é assim que se tornarem melhores líderes.

A liderança é difícil de uma forma muito prática. Trata-se de administrar a política com habilidade e eficácia para alcançar o que é mais importante; construir pontes entre pessoas, departamentos e silos; levantar questões difíceis de falar de uma forma que outros concordem em abordá-las; agindo com coragem em situações de risco; aparecendo em momentos críticos de liderança com confiança; conectar-se com as pessoas de uma forma que inspire seu comprometimento, respondendo de forma produtiva à oposição sem perder o foco; lidar habilmente com pessoas que recuam; e construir relacionamentos de confiança, mesmo com pessoas difíceis ou de quem você não gosta.

Aumentar a coragem emocional é a chave para ser capaz de assumir qualquer um desses riscos. Então, como você desenvolve esses músculos?

Ouvir uma palestra não adianta. Mesmo as dramatizações não são tão úteis porque não são “reais” o suficiente – elas podem nos ensinar as habilidades, mas não aumentam nossa bravura o suficiente para usá-las em situações de embreagem. E isso é o que importa.

Por outro lado, correr riscos na “vida real”, antes de estar pronto, acarreta consequências potenciais. Praticar um confronto habilidoso enquanto ainda está desenvolvendo sua habilidade pode prejudicar relacionamentos com repercussões potencialmente terríveis em seu trabalho.

A solução? Pratique em situações onde o risco percebido é muito maior do que o risco real .

Em nosso treinamento de liderança, a situação era real. Gupta sentiu tudo o que sentiria em uma situação semelhante no trabalho. Mas não havia consequências reais para uma execução descuidada de sua habilidade recém-aprendida de falar abertamente e ser direto. Risco percebido alto, risco real baixo.

Tente você mesmo. Pense em algo que você deseja melhorar: dar feedback, ouvir, ser sucinto e direto, ter conversas difíceis – qualquer coisa que você achar que o tornará um líder melhor.

Agora, experimente essa habilidade em uma situação de baixo risco. Por exemplo, digamos que haja um erro na conta do seu celular. Ligue para o representante de atendimento ao cliente e pratique ser claro, sucinto e direto. Você pode se surpreender com a dificuldade de seguir adiante. E se eles não assumirem a responsabilidade? Você vai perdê-lo? Você vai recuar com medo de soar como um idiota? Ou você permanecerá forte, educado e direto?

Vá devagar e sinta todos os sentimentos que surgirem. Esses são os sentimentos que você sentirá em situações de alto risco, porque é assim que se sente o risco. Portanto, siga em frente e sinta o risco, sabendo que as consequências reais do fracasso são bastante baixas.

Por que nada disso? Porque é assim que expandimos nossa liberdade de agir sobre o que é mais importante para nós.

“Priya”, disse Gupta, depois fez uma nova pausa antes de continuar. “Eu ouvi você me chamar de ‘Gupta que fala demais’Talvez eu fale demais – mas foi doloroso ouvir você zombar de mim. Se estou fazendo algo que te incomoda, por favor, venha diretamente e me diga. ”

Houve silêncio na sala. Todos nós olhamos para Priya, que parecia triste.

“Sinto muito”, disse ela.

Gupta soltou um grande suspiro de alívio e todos, incluindo Priya, aplaudiram por ele.

* Nomes alterados para proteger a privacidade

Nota do Editor (21/12/21): Atualizamos os pseudônimos neste artigo para evitar o uso de um nome que poderia ser visto como ofensivo em algumas culturas.


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Peter Bregman  é o CEO da Bregman Partners , uma empresa de coaching executivo que ajuda pessoas de sucesso a se tornarem líderes excepcionais e seres humanos estelares. Autor do best-seller 18 Minutes e  Leading with Emotional Courage ,  seu livro mais recente é  You Can Change Other People . Para identificar sua lacuna de liderança, faça a avaliação gratuita de Peter.



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