O poder de ouvir para ajudar as pessoas a mudar

Artigo original em inglês publicado pela Harvard Business Review. Para acessá-lo na íntegra, clique aqui.

Escrito por Guy Itzchakov e Avraham N. (Avi) Kluger

Dar feedback de desempenho é uma das maneiras mais comuns de os gerentes ajudarem seus subordinados a aprender e melhorar. No entanto, uma pesquisa revelou que o feedback pode realmente prejudicar o desempenho: mais de 20 anos atrás, um de nós (Kluger) analisou 607 experimentos sobre a eficácia do feedback e descobriu que o feedback causava uma queda no desempenho em 38% dos casos. Isso acontecia tanto com feedback positivo quanto negativo, principalmente quando o feedback ameaçava a maneira como as pessoas se viam.

Uma razão pela qual dar feedback (mesmo quando é positivo) geralmente sai pela culatra é porque sinaliza que o chefe está no comando e que o chefe é crítico. Isso pode deixar os funcionários estressados ​​e na defensiva, o que torna mais difícil para eles ver a perspectiva de outra pessoa. Por exemplo, os funcionários podem lidar com o feedback negativo minimizando a importância da pessoa que fornece o feedback ou do próprio feedback . As pessoas podem até remodelar suas redes sociais  para evitar a fonte de feedback a fim de restaurar sua autoestima. Em outras palavras, eles se defendem reforçando suas atitudes contra a pessoa que dá o feedback.

Queríamos explorar se uma intervenção mais sutil, ou seja, fazer perguntas e ouvir, poderia prevenir essas consequências. Considerando que o feedback é sobre dizer aos funcionários que eles precisam mudar, ouvir os funcionários e fazer-lhes perguntas pode fazer com que queiram mudar. Em um artigo recente , demonstramos consistentemente que experimentar uma audição de alta qualidade (atenta, empática e sem julgamentos) pode moldar positivamente as emoções e atitudes dos falantes.

Por exemplo, em um experimento de laboratório, designamos 112 alunos de graduação para atuar como palestrantes ou ouvintes e os colocamos em pares, sentados face a face. Pedimos aos palestrantes que falassem por 10 minutos sobre suas atitudes em relação a uma proposta de renda básica universal ou uma possível exigência de que todos os estudantes universitários também sejam voluntários. Instruímos os ouvintes a “ouvir enquanto você ouve quando está no seu melhor”. Mas distraímos aleatoriamente metade dos ouvintes enviando-lhes mensagens de texto (por exemplo, “Qual evento o irritou mais recentemente?”) E os instruímos a responder rapidamente (para que os oradores percebessem que estavam distraídos). Depois disso, perguntamos aos palestrantes se eles estavam preocupados com o que seu parceiro pensava deles, se eles adquiriram alguma visão enquanto conversavam,

Descobrimos que falantes emparelhados com bons ouvintes (versus aqueles emparelhados com ouvintes distraídos) se sentiram menos ansiosos, mais autoconscientes e relataram maior clareza sobre suas atitudes sobre os tópicos. Falantes emparelhados com ouvintes não distraídos também relataram que desejam compartilhar sua atitude com outras pessoas em comparação com falantes emparelhados com ouvintes distraídos.

Outro benefício da audição de alta qualidade é que ajuda os falantes a verem os dois lados de um argumento (o que chamamos de “complexidade de atitude”). Em outro artigo , descobrimos que falantes que conversaram com um bom ouvinte relataram atitudes mais complexas e menos radicais – em outras palavras, não unilaterais.

Em outro experimento de laboratório, instruímos 114 alunos de graduação em uma escola de negócios a falar por 12 minutos sobre sua aptidão para se tornar um gerente no futuro. Atribuímos aleatoriamente esses alto-falantes a um dos três grupos de escuta (bom, moderado e ruim). Oradores em boas condições de escuta falavam com um ouvinte treinado, que era um coach de gerenciamento certificado ou um estudante de serviço social treinado. Pedimos a esses ouvintes treinados que usassem todas as suas habilidades de escuta, como fazer perguntas e refletir. Os palestrantes na condição de escuta moderada conversaram com outro estudante de graduação da escola de negócios que foi instruído a escutar como costuma fazer. Os alto-falantes na condição de escuta ruim conversaram com um aluno do departamento de teatro que foi instruído a agir distraidamente (por exemplo, olhando para o lado e brincando com seus smartphones).

Após a conversa, pedimos aos palestrantes que indicassem separadamente até que ponto eles achavam que eram adequados para se tornarem gerentes. Com base nessas respostas, calculamos sua complexidade de atitude (se eles viram os pontos fortes e fracos que afetariam sua capacidade de ser um gerente) e extremidades (se eles viram apenas um lado). Descobrimos que os oradores que conversaram com um bom ouvinte viram tanto os pontos fortes quanto os fracos mais do que aqueles nas outras condições. Os palestrantes que conversaram com um ouvinte distraído descreveram principalmente seus pontos fortes e mal reconheceram seus pontos fracos. Curiosamente, os alto-falantes em más condições de escuta foram aqueles que, em média, relataram se sentir mais adequados para se tornar um gerente.

Testamos a relevância dessas descobertas de laboratório em três estudos de campo conduzidos entre funcionários da prefeitura, trabalhadores de alta tecnologia e professores (180 trabalhadores, no total). Nesses estudos, pedimos aos funcionários que falassem sobre seus colegas, seu supervisor ou sobre uma experiência significativa no trabalho, antes e depois de participar de uma intervenção de escuta conhecida como roda de escuta . No círculo de escuta, os funcionários são convidados a falar aberta e honestamente sobre um problema, como uma experiência significativa que tiveram no trabalho. Eles são treinados para ouvir sem interromper e apenas uma pessoa fala por vez.

Nós replicamos todas as nossas descobertas de laboratório. Ou seja, os funcionários que participaram dos círculos de escuta relataram menor ansiedade social, maior complexidade de atitude e atitude mais baixa em relação a vários tópicos relacionados ao trabalho (por exemplo, atitude em relação a um gerente) em comparação com os funcionários que participaram de uma das condições de controle que fizeram não envolva ouvintes treinados.

Em conjunto, nossas descobertas sugerem que ouvir parece deixar o funcionário mais relaxado, mais autoconsciente de seus pontos fortes e fracos e mais disposto a refletir de uma maneira não defensiva. Isso pode tornar os funcionários mais propensos a cooperar (em vez de competir) com outros colegas, à medida que se tornam mais interessados ​​em compartilhar suas atitudes, mas não necessariamente em tentar persuadir outros a adotá-los, e mais abertos a considerar outros pontos de vista.

Voltando a dar feedback, é claro que não afirmamos que ouvir deve substituir o feedback. Em vez disso, parece que ouvir os funcionários falarem sobre suas próprias experiências primeiro pode tornar o feedback mais produtivo , ajudando-os a se sentirem psicologicamente seguros e menos defensivos.

Ouvir tem seus inimigos

Nossas descobertas apoiam as evidências existentes de que os gerentes que ouvem bem são percebidos como líderes de pessoas , geram mais confiança , inspiram maior satisfação no trabalho e aumentam a criatividade de sua equipe . No entanto, se ouvir é tão benéfico para os funcionários e para as organizações, por que não é mais prevalente no local de trabalho? Por que a maioria dos funcionários não é ouvida da maneira que deseja? A pesquisa mostra que algumas barreiras costumam atrapalhar:

  1. Perda de potência . Pesquisas de nossa equipe mostraram que alguns gerentes podem sentir que, se ouvirem seus funcionários, serão considerados fracos. Mas, ao mesmo tempo, foi demonstrado que ser um bom ouvinte significa ganhar prestígio. Portanto, parece que os gerentes devem fazer uma troca entre obter status com base na intimidação e obter status com base na admiração.
  2. Ouvir consome tempo e esforço. Em muitos casos, os gerentes ouvem os funcionários sob pressão de tempo ou enquanto estão distraídos por outros pensamentos ou trabalho. Portanto, ouvir é uma decisão de investimento: os gerentes devem dedicar tempo para ouvir a fim de ver os benefícios futuros.
  3. Medo de mudança . Ouvir de alta qualidade pode ser arriscado porque envolve entrar na perspectiva do falante sem tentar fazer julgamentos. Esse processo pode mudar potencialmente as atitudes e percepções do ouvinte. Observamos várias vezes que, quando treinamos os gerentes para realmente ouvir, eles obtiveram percepções cruciais sobre seus funcionários – eles ficaram surpresos ao descobrir o quão pouco sabiam sobre a vida das pessoas com quem trabalharam por muitos anos.

Por exemplo, vários gerentes relataram que, quando tentaram ouvir os funcionários que haviam confrontado sobre a falta de atendimento, descobriram que esses funcionários estavam lutando para sustentar um membro da família (uma esposa morrendo de câncer, um irmão com deficiência mental). Essa percepção ameaçou as atitudes e visões dos gerentes sobre si mesmos – uma experiência chamada dissonância cognitiva que pode ser difícil.

Dicas para se tornar um ouvinte melhor

Ouvir assemelha-se a um músculo. Requer treinamento, persistência, esforço e, o mais importante, a intenção de se tornar um bom ouvinte. Requer limpar sua mente de ruídos internos e externos – e se isso não for possível, adiar uma conversa para quando você puder realmente ouvir sem se distrair. Aqui estão algumas práticas recomendadas:

Dê 100% da sua atenção, ou não dê ouvidos . Deixe seu smartphone, iPad ou laptop de lado e olhe para o alto-falante, mesmo que ele não olhe para você. Em uma conversa normal, um orador olha para você ocasionalmente para ver se você ainda está ouvindo. O contato visual constante permite que o locutor sinta que você está ouvindo.

Não interrompa. Resista à tentação de interromper antes que o orador indique que tudo terminou por enquanto. Em nosso workshop, damos aos gerentes a seguinte instrução: “Procure alguém em seu trabalho que faça com que você escute com muita atenção. Diga a eles que você está aprendendo e praticando a escuta e que hoje, você só ouvirá por __ minutos (onde o espaço em branco pode ser de 3, 5 ou até 10 minutos) e adiará a resposta até que o tempo de escuta predeterminado se esgote, ou mesmo até o dia seguinte. ”

Os gerentes costumam ficar surpresos com suas descobertas. Um compartilhou: “em 6 minutos, concluímos uma transação que, de outra forma, teria levado mais de uma hora”; outro nos contou; “A outra pessoa compartilhou comigo coisas que eu a impedi de dizer por 18 anos.”

Não julgue ou avalie . Ouça sem tirar conclusões precipitadas e interpretar o que ouve. Você pode notar seus pensamentos de julgamento, mas coloque-os de lado. Se você perceber que perdeu o controle da conversa devido aos seus julgamentos, peça desculpas ao interlocutor que sua mente estava distraída e peça-lhe para repetir. Não finja escutar.

Não imponha suas soluções. O papel do ouvinte é ajudar o falante a traçar uma solução por si mesmo. Portanto, ao ouvir um colega ou subordinado, evite sugerir soluções. Se você acredita que tem uma boa solução e sente vontade de compartilhá-la, faça uma pergunta, como “Eu me pergunto o que acontecerá se você decidir fazer X?”

Faça mais (boas) perguntas . Os ouvintes moldam as conversas fazendo perguntas que beneficiam o palestrante. Para ouvir bem, é preciso refletir sobre o que o orador mais precisa de ajuda e elaborar uma pergunta que o levaria a buscar uma resposta. Faça perguntas para ajudar alguém a se aprofundar em seus pensamentos e experiências.

Antes de fazer uma pergunta, pergunte a si mesmo: “esta pergunta pretende beneficiar o palestrante ou satisfazer minha curiosidade?” Claro, há espaço para ambos, mas um bom ouvinte prioriza as necessidades do outro. Uma das melhores perguntas que você pode fazer é: “Há mais alguma coisa?” Isso geralmente expõe informações novas e oportunidades inesperadas.

Reflita. Ao terminar uma conversa, reflita sobre o que ouviu e pense nas oportunidades perdidas – momentos em que você ignorou leads em potencial ou permaneceu em silêncio em vez de fazer perguntas. Quando você sentir que foi um excelente ouvinte, considere o que você ganhou e como você pode aplicar esse tipo de escuta em circunstâncias mais desafiadoras.

O que torna a audição poderosa?

Ouvir como um caminho para a mudança pessoal foi defendido pelo psicólogo Carl Rogers em um artigo clássico de 1952 do HBR . Rogers teorizou que quando os falantes sentem que os ouvintes estão sendo empáticos, atenciosos e não julgadores, eles relaxam e compartilham seus sentimentos e pensamentos íntimos sem se preocupar com o que os ouvintes vão pensar deles. Este estado seguro permite que os falantes mergulhem mais profundamente em sua consciência e descubram novos insights sobre si mesmos – mesmo aqueles que podem desafiar crenças e percepções anteriormente sustentadas.

Por exemplo, considere uma funcionária que acredita que sempre respeita os sentimentos de seus colegas e clientes. Se alguém lhe disser que isso não é verdade, isso provavelmente a levará a proteger sua visão de si mesma dobrando sua crença e descartando o julgamento da outra pessoa. Em contraste, se alguém pede a ela para descrever suas interações com outras pessoas no trabalho e escuta atentamente enquanto a encoraja a ocasionalmente elaborar, ela provavelmente se sentirá mais segura com o ouvinte e se abrirá de maneiras que não faria de outra forma. Ela pode se lembrar de incidentes em que foi desrespeitosa com os clientes ou ficou com raiva de seus colegas, e ser mais aberta para discuti-los e maneiras de mudar.

**********

Guy Itzchakov é professor da Faculdade de Administração de Empresas da Ono Academic College. Ele recebeu seu Ph.D. da Universidade Hebraica de Jerusalém em 2017. A pesquisa de Guy baseia-se na teoria de Carl Rogers e enfoca como a escuta atenta e sem julgamentos facilita uma chance nas emoções e cognições dos falantes. Sua pesquisa foi publicada no Boletim de Psicologia Social e Personalidade , no European Journal of Work and Organizational Psychology e no Journal of Experimental Social Psychology . Guy pode ser contatado em guy.it@ono.ac.il .

Avraham N. (Avi) Kluger é professor de comportamento organizacional na Escola de Negócios da Universidade Hebraica de Jerusalém. Ele estudou os efeitos destrutivos do feedback de desempenho por mais de 20 anos. Em suas constantes meta-análises de escuta, ele descobriu que bons ouvintes têm bom desempenho e são vistos como bons líderes. Para obter mais informações sobre sua pesquisa, vsit seu site: http://avikluger.wixsite.com/avi-kluger.

Artigo original em inglês publicado pela Harvard Business Review. Para acessá-lo na íntegra, clique aqui.



Deixe uma resposta