Criação de um objetivo corporativo significativo

Artigo original em inglês publicado pela Harvard Business Review. Para acessá-lo na íntegra, clique aqui.

Escrito por Hubert Joly

Em 2015, pouco depois de me tornar presidente da Best Buy (além de ser o CEO da empresa), decidi visitar todos os membros do conselho. Eu fui para Michigan para sentar com Patrick Doyle, que naquela época era o CEO da Domino’s Pizza, e um de seus colegas. O momento mais memorável dessa visita, que também teve o maior impacto na Best Buy, foi uma pergunta do colega de Patrick no final de nossa discussão. Ele me perguntou: “Você assistiu? Palestra TED de Simon Sinek sobre como grandes líderes inspiram ações?” Eu tive que admitir que não tinha. Pouco depois, eu assisti. Como disse Sinek, “As pessoas não compram O quê você faz; as pessoas compram Por que Você faz isso.”

Isso foi um “Aha!” momento para mim. Por muitos anos, eu estava ponderando o propósito das empresas, bem como o papel do trabalho em nossas buscas individuais e humanas por significado. Embora minha exploração filosófica tenha me convencido do poder do propósito pessoal e corporativo, as ideias de Sinek me lembraram que era fundamental na época que a Best Buy, como empresa, articulasse seu “porquê”.

Hoje, a maioria dos líderes de empresas acredita que o objetivo maior de suas empresas é fazer uma diferença positiva no mundo – não apenas maximizar o valor para os acionistas. Mais de oito em cada 10 executivos, por exemplo, pensa que um forte senso de propósito compartilhado impulsiona a satisfação dos funcionários, facilita a transformação dos negócios e ajuda a aumentar a fidelidade do cliente. A maioria dos executivos também entende esse propósito ajuda as empresas a navegar em um ambiente volátil e imprevisível e proporciona um desempenho maior e mais sustentável.

Definir um porquê corporativo e certificar-se de que ele orienta decisões e operações tornou-se, portanto, a pedra angular dos negócios. O objetivo da Best Buy tem sido fundamental para a forma como a empresa cresceu e evoluiu – e continua. Foi o que ajudou a inspirar funcionários anteriormente desanimados e ansiosos e aumentou o preço das ações da empresa cerca de dez vezes desde 2012.

Sei por experiência própria que é fácil entender a ideia de uma empresa guiada por um propósito — e é muito mais difícil transformar isso em realidade. O primeiro passo é articular o propósito certo. Uma vez que decidi que a Best Buy precisava se concentrar em definir seu próprio porquê, havia apenas uma pergunta: Como devemos abordar isso? Com essa experiência, aprendi que as cinco considerações a seguir são essenciais para definir um propósito corporativo poderoso.

1: Procure o propósito da sua empresa na interseção de quatro círculos.

Embora muito tenha sido dito e escrito sobre o propósito corporativo, o que realmenteé nem sempre é bem compreendido. Então, primeiro, deixe-me oferecer isso como a definição do propósito de uma corporação: é o objetivo final do negócio, a razão essencial Por que existe e como contribui para o bem comum. Por exemplo, o objetivo original do Google era “organizar as informações do mundo”. A Netflix definiu seu propósito como “entreter o mundo”. Explícita nesta definição está a visão de que o negócio pode e deve ser uma força para o bem comum, ao invés de meramente um veículo cujo único objetivo é maximizar o retorno dos acionistas, como argumentou Milton Friedman.

Você deve ter notado que também não há muitas informações sobre como para encontrar um propósito corporativo, também (ao contrário, por exemplo, de como definir uma estratégia de negócios). Claro, há mais de uma maneira de proceder. Mas aqui está o meu, inspirado na abordagem do autor Andres Zuzunaga para encontrar um propósito pessoal: Procure o propósito da sua empresa na interseção de quatro círculos, como mostra a figura a seguir.

Para chegar a um propósito significativo, autêntico, credível e poderoso, explore todos os quatro círculos completamente. Aqui estão alguns fatores a serem considerados:

  • O que o mundo precisa: Quais necessidades específicas e importantes não atendidas existem no mundo? Quão fundamental é atender a essas necessidades? Que diferença isso fará?
  • O que as pessoas da empresa são apaixonadas: O que impulsiona as pessoas na empresa? Que diferença eles estão ansiosos para fazer no mundo? (Isso se aplica à liderança sênior, bem como à população geral de funcionários.)
  • Em que a empresa é excepcionalmente boa: Quais são os ativos exclusivos que permitem atender a certas necessidades de uma forma que outras pessoas não conseguem? Como eles precisam evoluir/ser aumentados para atender às necessidades escolhidas de uma forma que os outros não estão?
  • Como a empresa pode criar valor econômico: Quais oportunidades de negócios resultam dessas considerações? Quão atraentes são os potenciais lucros associados? A empresa consegue capturar o suficiente desse valor?

Após minha reunião com Patrick Doyle, minha equipe e eu começamos a refletir sobre como articular o propósito da Best Buy durante uma de nossas reuniões trimestrais de liderança sênior. O que definiu a empresa e o que poderia ser a empresa? Nós pegamos carona no trabalho de estratégia que já estava em andamento e implantamos algumas pesquisas analíticas. Percebemos, por exemplo, que, embora a tecnologia oferecesse oportunidades empolgantes, ela também era uma fonte de frustração para a maioria dos consumidores, que precisavam de ajuda para usá-la plenamente para melhorar suas vidas.

Mas o trabalho realmente progrediu quando conseguimos também explorar as dimensões criativa e emocional. Por exemplo, durante um de nossos locais de liderança de dois dias, passamos um tempo durante o jantar compartilhando nossas histórias de vida e propósitos pessoais, o que nos ajudou a definir gradualmente o que éramos apaixonados coletivamente. No geral, o que fundamentalmente levou a maioria de nós se resumiu a fazer uma diferença positiva na vida de outras pessoas. É a combinação do analítico e do emocional que é poderosa.

2: Ancorar o propósito da empresa nas necessidades humanas subjacentes.

Focar nas necessidades humanas subjacentes, e não nos produtos e serviços que você oferece para lidar com elas, é fundamental ao definir um propósito corporativo. Primeiro, é muito mais inspirador. Nas palavras de Simon Sinek, isso é o que separa o porquê do quê e o como. Segundo, amplia os horizontes da empresa, abrindo seu mercado além do que já faz.

O mundo precisa de mais TVs, telefones celulares e laptops? Ou esses produtos são apenas um meio para um fim? Essa foi uma pergunta crítica, pois refletimos sobre o problema não resolvido que a Best Buy deveria resolver. Nossa pesquisa destacou que, embora a inovação tecnológica fosse empolgante, muitos clientes precisavam de ajuda para descobrir o que ela poderia fazer por eles e como tirar proveito disso. Essa era uma necessidade subjacente não atendida e crucial que estava em nossa linha, e ofereceria oportunidades de negócios consideráveis se expandissemos o que oferecemos em nossas lojas, adicionando serviços que ajudavam os clientes a usar melhor a tecnologia, como consultas de tecnologia em casa e suporte técnico 24 horas por dia, 7 dias por semana.

3: Conecte-se com o que você e sua equipe se preocupam profundamente.

Em nossos workshops Putting Purpose to Work na Harvard Business School, meus colegas e eu gostamos de começar nossas sessões pedindo aos participantes (estudantes de MBA ou executivos da empresa) que reflitam e compartilhem uns com os outros o que os motiva e por que trabalham. Em outras palavras, tornamos isso muito pessoal, por alguns motivos.

Primeiro, porque os negócios são fundamentalmente sobre relacionamentos humanos – e se, como eu, você vê uma empresa como uma organização humana feita de indivíduos trabalhando juntos em busca de um propósito comum – é imperativo que os líderes em todos os níveis não apenas sejam claros sobre seu próprio porquê, mas também entendam o que conduz as pessoas ao seu redor. Foi por isso que organizei aquele jantar com a equipe executiva durante um de nossos retiros e por isso incentivamos os funcionários a refletir sobre, e depois compartilhar durante os eventos da empresa, o que os motivou. Isso é fundamental para se tornar o que eu chamo de líder humano.

Tornar as coisas pessoais também é fundamental para definir o propósito da empresa, pois ilumina o que as pessoas na empresa, desde a linha de frente até a liderança superior, são apaixonadas. Quando as paixões das pessoas se alinham com o propósito da empresa, todos ficam animados para dar o melhor de si para perseguir esse propósito coletivo. Além das especificidades individuais, a maioria das pessoas normalmente quer fazer algo de bom para outra pessoa. Então, fica mais fácil ver como isso pode se estender a colegas, clientes e todos na órbita da empresa.

4: Abrace todas as partes interessadas em uma declaração de interdependência.

A questão do que o mundo precisa toca nos funcionários, clientes, fornecedores, comunidades e acionistas de uma empresa. Como Larry Fink, da Black Rock, deixou claro em suas cartas aos CEOs de empresas públicas, os negócios não podem prosperar a longo prazo se o planeta ou a comunidade estiverem pegando fogo, ou se os funcionários estiverem infelizes. Os negócios não podem ter sucesso isoladamente.

Como as empresas podem garantir que todas as partes interessadas possam se beneficiar do propósito da empresa? Começa com a identificação clara de quem são, do que precisam e como a empresa poderia ajudar a atender a essas necessidades. Isso reflete uma visão de negócios que vai além das quatro paredes da empresa para mobilizar todas as partes interessadas em busca do nobre propósito da empresa, conforme ilustrado abaixo. Nessa abordagem, os negócios são um ecossistema baseado em uma interdependência mutuamente benéfica de todas as partes interessadas. Essa arquitetura tem funcionários no centro dos negócios, criando e cultivando relacionamentos atenciosos e autênticos, tanto dentro da empresa quanto com todas as partes interessadas da empresa, de uma forma que não só contribui para o propósito da empresa, mas também cria ótimos resultados para cada parte interessada.

Isso pode parecer inicialmente como enquadrar um círculo. Não existem tensões e conflitos inerentes entre os interesses das partes interessadas? Veja o sucesso das empresas de tecnologia em San Francisco e arredores, por exemplo. Isso foi bom para funcionários, clientes, acionistas e fornecedores. Mas e as comunidades locais? O influxo de técnicos com bolsos profundos elevou os preços dos imóveis, muitas vezes deslocando residentes anteriores que não podiam mais pagar para alugar ou comprar um lugar para morar.

No entanto, acredito que, na maioria das vezes, situações ou situações podem ser reformuladas em torno de “e”. Um dos principais papéis da administração é encontrar maneiras de resolver interesses conflitantes para que a empresa possa atender todas as partes interessadas de forma harmoniosa e congruente. Veja o que Brian Chesky, cofundador e CEO da Airbnb, diz sobre isso: “Essa ideia de que para uma parte interessada vencer, outra tem que perder é, para mim, um design ruim. Sempre penso como um designer. O design não é a aparência de algo; design é como algo funciona, e algo funciona melhor quando funciona para o maior número de pessoas.” Nesse espírito, empresas como PepsiCo e Johnson e Johnson delinearam claramente como querem beneficiar cada grupo de partes interessadas no contexto de seu propósito geral.

É recusando jogos de soma zero que a Best Buy encontrou maneiras de fazer parceria com os concorrentes. Quando entrei na empresa, muitos de nossos fornecedores, da Apple e da Microsoft à Sony, estavam desenvolvendo suas próprias lojas de varejo, que poderiam competir com as nossas. Ao mesmo tempo, operamos milhares de lojas que ofereciam o tipo de proximidade e alcance que essas empresas precisavam para comercializar sua tecnologia. Além disso, os clientes da Amazon estavam relutantes em comprar coisas caras, como TVs, sem vê-las e testá-las primeiro. Por isso, fizemos uma parceria com fornecedores como Samsung, Sony, Nikon, Microsoft, Apple e até Amazon (o próprio concorrente esperado para matar a Best Buy) para criar mini-lojas em nossas lojas para mostrar seus produtos. Essas lojas dentro de uma loja seriam mais rápidas e baratas para nossos fornecedores do que construir seus próprios pontos de venda, e eles dariam aos clientes interessados em experimentar os novos telefones da Apple ou da Samsung ou as mais recentes TVs inteligentes da Sony, boas razões para visitar as lojas Best Buy. Bom para os clientes, bom para fornecedores e bom para a Best Buy.

5: Escolha o nível certo de ambição

Assim como em Cachinhos Dourados e os Três Ursos, o propósito da empresa não deve ser muito ambicioso ou não ambicioso o suficiente, mas certo. Um propósito que está muito desconectado do core business da empresa ou tão amplo ou vago que pode ser aplicado a qualquer empresa provavelmente permanecerá uma declaração vazia. No outro extremo do espectro, um propósito que descreve o que a empresa já faz, em vez de abordar um problema não resolvido, é improvável que faça muito bem ou inspire alguém.

Pondere o seguinte ao calibrar o nível de ambição no propósito da sua empresa:

Articule uma aspiração atemporal. Pense em como sua empresa pode continuar atendendo às necessidades dos clientes, mesmo com a evolução das tecnologias e dos mercados. A Disney, por exemplo, se esforça “para entreter, informar e inspirar pessoas ao redor do mundo através do poder de uma narrativa incomparável”. Isso é muito mais inspirador e ambicioso do que, digamos, fazer filmes de animação e parques de diversões. Da mesma forma, o objetivo da Apple é “capacitar a exploração criativa e a autoexpressão”.

Essas são ambições ousadas e inspiradoras. Eles são sobre fazer a diferença na vida das pessoas, não sobre participação de mercado, lucros ou ser o número um. Eles também são atemporais — as pessoas sempre precisarão ser entretidas, inspiradas e se expressar. Não há linha de chegada para empresas com propósitos tão ambiciosos.

Considere ir além dos clientes para impactar a sociedade. No que se tornou um mundo de múltiplas partes interessadas, onde as empresas são incentivadas a ter um impacto “positivo líquido”, as empresas estão começando a articular declarações de propósito que buscam beneficiar mais pessoas do que apenas seus clientes, atendendo a necessidades mais amplas. Por exemplo, a Tesla é: “Existimos para acelerar a transição do planeta para o transporte sustentável”. E a Patagônia “está no negócio de salvar nosso planeta natal”. (Observe como essa definição nova e mais curta é mais ambiciosa do que a declaração de propósito anterior da empresa de “construir o melhor produto, não causar danos desnecessários, usar negócios para inspirar e implementar soluções para a crise ambiental”.)

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Depois de dois anos de trabalho, contemplação e iteração, finalmente chegamos a uma formulação para o propósito da Best Buy que parecia certa para nós – uma que fazia sentido para os negócios e apenas fazia sentido, ponto final. Tinha significado para nós como seres humanos. O objetivo da Best Buy seria enriquecer a vida de seus clientes por meio da tecnologia. Nós faríamos isso abordando suas necessidades humanas nas principais áreas de entretenimento, produtividade, comunicação e até mesmo alimentos, segurança e saúde e bem-estar. Isso nos levou a entrar em novos mercados. Por exemplo, procuramos ajudar os idosos a viver com segurança em casa por mais tempo, oferecendo sensores domésticos com IA para analisar os dados do sensor. Isso permitiu que os agentes de um call center interviessem mais cedo se houvesse sinais de que seus clientes não estavam dormindo, comendo ou se movimentando o suficiente.

Como você sabe que alcançou o propósito certo para a empresa? Depois de criar uma possível formulação, você quer ter certeza de que todo esse trabalho, reflexão e pesquisa equivalem a mais do que uma declaração vazia. Acho que avaliá-lo de acordo com os cinco critérios a seguir é uma boa maneira de chutar os pneus.

Pergunte se seu propósito é:

  • Significativo. Em outras palavras, isso faz uma diferença real na vida das pessoas? Tem o potencial de fazer uma diferença significativa para tudo partes interessadas?
  • Autêntico. Isso corresponde ao que as pessoas da empresa se preocupam profundamente? Isso ressoa com os valores da empresa?
  • Credível. Ele aproveita as habilidades ou ativos exclusivos da empresa? A empresa pode entregar de uma forma que faz uma diferença significativa? Faz sentido para os negócios? Pode ser traduzido em ações concretas?
  • Poderoso. As necessidades que a empresa atende são importantes e consideráveis? Quanto de bom vem de atender a essas necessidades?
  • convincente. É claro, específico e aspiracional o suficiente para inspirar e mobilizar pessoas dentro e fora da empresa?

Articular um propósito bem formulado é apenas o primeiro passo, no entanto. Em seguida, é garantir que ele realmente se torne real, além das apresentações do PowerPoint e dos sites da empresa. O que é preciso? Primeiro, requer tornar o propósito da empresa a pedra angular da estratégia da empresa. Também requer permitir que cada funcionário o torne seu, traduzindo-o em seu trabalho individual. E o terceiro elemento essencial para dar vida ao propósito é liberar o que chamo de magia humana, criando um ambiente no qual todos possam e estejam dispostos a dar o seu melhor em apoio ao propósito escolhido. Esse é o trabalho árduo que constrói empresas genuinamente propositadas.

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Hubert Joly é o ex-presidente e CEO da Best Buy, professor sênior da Harvard Business School e autor, com Caroline Lambert, de The Heart of Business. Ele foi reconhecido como um dos 100 principais CEOs do mundo pela Harvard Business Review, um dos 30 principais CEOs do mundo pela Barron’s e um dos 10 principais CEOs dos EUA pela Glassdoor. Joly agora deseja agregar sua voz e sua energia à necessária refundação dos negócios e do capitalismo em torno de objetivos e pessoas.



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