Colaboração sem Burnout

Artigo original em inglês publicado pela Harvard Business Review. Para acessá-lo na íntegra, clique aqui.

Escrito por Rob Cross, Scott Taylor, e Deb Zehner

Muitas pessoas diferentes podem chegar até você por canais diferentes, e a pressão é enorme. ”

“E-mail constante, viagens internacionais, ligações a qualquer hora – eu estava exausto. As demandas de colaboração eventualmente me desgastaram. ”

“Sempre senti que tinha que fazer mais, ir mais longe, salvar o dia. Eu me tornaria o bote salva-vidas das pessoas e quase me afogaria. ”

Essas são as vozes do burnout colaborativo.

À medida que as organizações se tornam mais globais, adotam estruturas matriciais, oferecem produtos e serviços cada vez mais complexos e permitem a comunicação 24 horas por dia, 7 dias por semana, elas estão exigindo que os funcionários colaborem com mais colegas internos e contatos externos do que nunca. De acordo com uma pesquisa do Connected Commons, a maioria dos gerentes agora gasta 85% ou mais de seu tempo de trabalho em e-mail, reuniões e telefone, e a demanda por essas atividades aumentou 50% na última década. As empresas se beneficiam, é claro: inovação mais rápida e atendimento ao cliente mais integrado são dois subprodutos de uma maior colaboração. Mas junto com tudo isso vem significativamente menos tempo para trabalho individual focado, reflexão cuidadosa e tomada de decisão sólida. Um artigo da HBR de 2016 com coautoria de um de nós apelidou esse fenômeno destrutivo de burnout colaborativo e sugestões de formas pelas quais as organizações podem combatê-lo.

Nos últimos anos, conduzimos pesquisas adicionais – quantitativas e qualitativas – para entender melhor o problema e descobrir soluções que os indivíduos podem implementar por conta própria. Trabalhando com 20 organizações globais em diversos campos (software, produtos de consumo, serviços profissionais, manufatura e ciências biológicas), começamos criando modelos de colaboração de funcionários e considerando o efeito dessas interações no engajamento, desempenho e desgaste voluntário. Em seguida, usamos análises de rede para identificar colaboradores eficientes – pessoas que trabalham produtivamente com uma grande variedade de outros, mas usam o mínimo de seu tempo e do de seus colegas – e entrevistamos 200 deles (100 homens e 100 mulheres) sobre suas vidas profissionais .

Não surpreendentemente, descobrimos que culturas de trabalho sempre ativas, tecnologia invasivas, chefes exigentes, clientes difíceis e colegas de trabalho ineficientes eram uma grande parte do problema, e muitos desses desafios exigem soluções organizacionais. Mas descobrimos em muitos casos que os dissipadores de tempo externos foram acompanhados por outro inimigo: as próprias mentalidades e hábitos dos indivíduos. Felizmente, as pessoas podem superar esses obstáculos por si mesmas, de imediato, com alguma autogestão estratégica.

Muita sobrecarga é motivada pelo desejo de manter a reputação de prestativo.

Descobrimos as melhores práticas em três categorias amplas: crenças (entender por que assumimos muito); função, cronograma e rede (eliminando colaboração desnecessária para reservar tempo para o trabalho que está alinhado com as aspirações profissionais e valores pessoais); e comportamento (garantindo que o trabalho colaborativo necessário ou desejado seja o mais produtivo possível). Nem todas as nossas recomendações atenderão a todos: as necessidades das pessoas diferem por personalidade, nível hierárquico e contexto de trabalho. Mas descobrimos que quando as pessoas que estudamos agiram em apenas quatro ou cinco deles, eles foram capazes de recuperar de 18% a 24% do seu tempo de colaboração.

Dois tipos de burnout

O burnout colaborativo geralmente ocorre em um surto ou uma queima lenta. Um aumento repentino pode resultar de uma promoção, um pedido de um chefe ou colega para assumir ou ajudar em um projeto, ou o desejo de pular para uma atividade de trabalho “extracurricular” porque você se sente obrigado ou não quer perder . Considere Mike, um executivo de uma seguradora que já estava gerenciando vários projetos – um dos quais tinha toda a sua equipe trabalhando dia e noite para recuperar um segmento em dificuldade do negócio. Quando seu chefe lhe pediu que ajudasse a criar uma nova unidade que permitisse à empresa apresentar uma face única para o mercado, ele sentiu que não poderia dizer não. Foi uma grande oportunidade de desenvolvimento – para a qual suas habilidades eram perfeitamente adequadas – e ofereceu uma exposição privilegiada à alta administração. Ainda assim, ele não poderia abandonar sua equipe existente no meio de seu trabalho.

Uma queima lenta é mais insidiosa e ocorre por meio de aumentos incrementais no volume, diversidade e ritmo das demandas colaborativas ao longo do tempo, à medida que a eficácia pessoal leva a redes maiores e maior escopo de responsabilidades. O pessoal responsável nas organizações sofre com esse tipo de sobrecarga. À medida que ganhamos experiência, geralmente tendemos a assumir mais tarefas e nossas identidades começam a se entrelaçar com a realização, a ajuda ou o conhecimento. Tendemos a não questionar o que estamos fazendo quando adicionamos tarefas ou trabalhamos até tarde da noite por e-mail. E, é claro, nossos colegas dão boas-vindas a essas tendências; À medida que ganhamos reputação de competência e capacidade de resposta, as pessoas em nossas redes nos trazem mais trabalho e solicitações. Ellen, uma veterana de 18 anos da Fortune100 empresa de tecnologia, é um caso em questão. Ela era ferozmente motivada e se orgulhava de sua capacidade de ajudar colegas, resolver problemas e eliminar a burocracia para fazer as coisas. Eventualmente, no entanto, ela se sentiu oprimida por uma lista de projetos e compromissos que estavam “além do reino do factível”.

Embora as situações de Mike e Ellen sejam diferentes, nossa pesquisa sugere que as soluções para os problemas de sobrecarga deles e dos outros são semelhantes. Eles não podem continuar a trabalhar da mesma maneira que sempre fizeram e permanecer eficazes. Eles precisam assumir melhor controle de suas vidas profissionais.

Por que assumimos muito

A primeira etapa no combate ao burnout colaborativo é reconhecer o quanto disso é impulsionado pelo seu próprio desejo de manter uma reputação de colega prestativo, conhecedor ou influente ou evitar a ansiedade que decorre de ceder ou recusar-se a participar do grupo trabalhar. Por exemplo, alguém que se envolve em todo o ciclo de vida de um pequeno projeto, além do tempo em que a necessidade de seu conhecimento já passou, pode se orgulhar de apoiar os colegas de equipe e garantir um resultado de alta qualidade. Mas esse não é o tipo de colaboração que faz diferença a longo prazo; na verdade, muito disso a impedirá de fazer um trabalho mais importante.

Saber por que você aceita o trabalho colaborativo – acima e além do que seu gerente e sua empresa exigem – é como você começa a combater a sobrecarga. Quando aconselhamos executivos, pedimos que reflitam sobre os gatilhos específicos baseados na identidade que na maioria das vezes os levam à sobrecarga. Por exemplo: Você anseia pelo sentimento de realização que vem de marcar itens menos desafiadores de sua lista de tarefas? A sua ambição de ser influente ou reconhecido por sua experiência faz com que você participe de reuniões ou discussões que não requerem verdadeiramente o seu envolvimento? Você se orgulha de estar sempre pronto para responder a perguntas e contribuir para o trabalho em grupo? Você concorda em realizar atividades colaborativas porque está preocupado em ser rotulado como um mau executor ou não um jogador da equipe? Você se sente desconfortável em ficar longe de certos problemas ou projetos porque tem medo de perder algo ou não tem certeza de que o trabalho será bem feito sem você? A maioria dos executivos que encontramos responde sim a uma, se não a várias dessas perguntas.

Colaboradores eficientes lembram que dizer sim para algo sempre significa dizer não para – ou participar menos plenamente – de outra coisa. Eles se lembram de que pequenas vitórias (uma caixa de entrada vazia, um relatório redigido com perfeição, uma única ligação de um cliente) nem sempre são importantes. Eles pensam cuidadosamente sobre suas áreas de especialização e determinam quando têm ou não valor a agregar. Eles param de se ver como indispensáveis ​​e mudam a fonte de sua autoestima de forma que venha não apenas de mostrar suas próprias capacidades, mas também de se afastar para permitir que outros desenvolvam as suas e ganhem visibilidade.

Como um executivo nos disse: “Cheguei à conclusão de que se as pessoas realmente precisarem de mim, elas me encontrarão. Provavelmente estou pulando 30% das minhas reuniões agora, e o trabalho parece estar sendo executado muito bem. ”

Quando Mike se viu em um ponto de ruptura com seus projetos gêmeos, percebeu quanto de sua autoestima derivava de sempre dizer sim – e depois alcançar – os objetivos sugeridos a ele. “Foi preciso cair e ter um cônjuge paciente para realmente ver esse padrão”, diz ele. Ele decidiu que precisava definir prioridades claras tanto em sua carreira quanto em sua vida pessoal. “Então, dizer não não era sobre eu não cumprir, mas para manter o foco no que era importante.”

Colaboradores eficientes decidem quando têm ou não um valor único a agregar.

Ellen também percebeu que sua autoimagem como ajudante – procurando constantemente oportunidades de contribuir e nunca recusando um pedido – havia se tornado problemática. “O difícil é reconhecer essa tendência do momento e trabalhar muito para não interferir”, reconhece. “Mas eu disse à minha equipe como isso era importante e também pedi a algumas pessoas que fossem ‘contadores da verdade’, que me alertassem quando virem isso acontecendo.”

Eliminando o desnecessário

Em seguida, você precisará reestruturar sua função, cronograma e rede para evitar os gatilhos que você identificou e reduzir ou eliminar a colaboração desnecessária. Em vez de pensar que as coisas vão melhorar por conta própria, vivendo de forma reativa e caindo em padrões ditados pelos objetivos de outras pessoas, colaboradores eficientes ofendem o burnout colaborativo. Eles esclarecem seus objetivos “estrela do norte” – os pontos fortes que desejam empregar em seu trabalho e os valores que desejam incorporar, no contexto das prioridades de sua organização – e, em seguida, dinamizam suas vidas profissionais de uma forma que os protege contra solicitações não alinhadas.

Comece revisando seu calendário e suas comunicações de e-mail regularmente, usando uma ferramenta como o MyAnalytics da Microsoft ou a plataforma de “inteligência de rede humana” da Cisco. Reveja quatro ou cinco meses para identificar atividades de grupo, reuniões ou intercâmbios recorrentes que não são essenciais para o seu sucesso e podem ser recusados ​​ou oferecidos a outros como uma oportunidade de desenvolvimento. Considere as decisões nas quais você está sendo puxado desnecessariamente e como os processos ou equipes podem ser alterados para que você não precise se envolver. Reconheça quando você está sendo procurado para obter informações ou experiência em áreas que não são mais centrais para sua função ou ambições e descubra se você poderia compartilhar seu conhecimento mais amplamente na intranet de sua empresa ou se outra pessoa de confiança poderia obter maiores benefícios disso colaboração.

Ao mesmo tempo, trabalhe para redefinir as expectativas dos colegas sobre o nível e a oportunidade de seu envolvimento. Esclareça, por exemplo, que não responder a um e-mail em grupo ou cancelar uma reunião não significa que você não tem interesse ou apreciação. Fale sobre suas principais prioridades para que todos saibam o que você precisa (e deseja) para gastar mais tempo. Pergunte aos colegas sobre seus interesses e ambições para que você possa identificar oportunidades de distribuição ou delegação de trabalho. Um ponto-chave de inflexão para todos os executivos que aconselhamos foi quando eles começaram a ver as solicitações de colaboração como formas de ativar e envolver as pessoas em suas redes, em vez de adicionar às suas próprias listas de tarefas.

Por fim, reserve um tempo para o trabalho reflexivo e busque a colaboração de quem possa ajudá-lo a avançar em direção aos objetivos da estrela norte. Mike se concentrou em construir capacidades na unidade de negócios que dirigia. Em vez de saltar em projetos não relacionados para exposição política, ele começou a se diferenciar por meio da experiência e da contribuição de sua equipe. A estratégia da Ellen era criar limites excepcionalmente claras: “Estou há 8 AM a 6 PM , e as pessoas sabem Eu dou 100%, então. Mas depois disso, não me deixo envolver em e-mails, ligações ou trabalho noturno desnecessários apenas para ajudar. ”

Outro líder descreveu a mudança assim: “Jogar na defesa é uma droga. Você está sempre reativo e vivendo com medo. A única maneira de escapar disso é ter clareza sobre quem você é e o que deseja fazer e começar a forjar um caminho e uma rede que lhe permitam chegar lá. ”

Mantendo a produtividade

Depois de avaliar sua carga de trabalho colaborativa, é hora de aumentar o valor da colaboração da qual você escolheu participar. Nossa pesquisa sugere que reuniões mal administradas são o maior desperdício de tempo nas organizações. Mesmo que você não controle os que participa, pode torná-los mais produtivos, por exemplo, pedindo ao líder para circular uma pauta ou uma pré-leitura antes do encontro e um breve e-mail sobre acordos, compromissos e próximos passos depois. Você também pode limitar seu envolvimento explicando que tem uma parada brusca (real ou construída) para não ficar preso quando os outros fizerem hora extra e pedindo para comparecer apenas às partes para as quais é necessário ou concordando em metade do tempo solicitações de colegas ou funcionários. É crucial estabelecer normas desde o início em qualquer relacionamento ou grupo.

Você também pode instituir ou encorajar novas normas para e-mails por meio do formato de endereçamento (por exemplo, observando um comprimento máximo e escolhendo uma estrutura de contorno com marcadores, ao invés de parágrafos de texto completo), o uso de “cc” e “responder a todos , ”E tempos de resposta apropriados para vários tipos de solicitações. Considere ferramentas de colaboração virtual (como o Google Docs), que oferecem um meio de trabalho melhor, seja exploratório (definir um espaço de problema ou soluções de brainstorming) ou integrativo (quando pessoas com conhecimentos, perspectivas ou atribuições de trabalho variadas precisam produzir uma solução conjunta ) O segredo é garantir que você esteja usando as ferramentas certas no momento certo e não piorando as demandas colaborativas.

Para interações individuais, sempre considere se você está consumindo o tempo de sua contraparte de maneira eficiente. Pergunte a si mesmo: “Estou certo do que quero realizar em uma reunião ou conversa?” E convide outras pessoas a serem igualmente disciplinadas, perguntando desde o início: “Para que eu use bem o seu tempo, você poderia rapidamente me dizer o que espera que possamos realizar juntos?”

Quando se trata de construir sua rede, concentre-se na qualidade dos relacionamentos, não no número de conexões. Descobrimos repetidamente que colaboradores eficientes atraem pessoas para o trabalho colaborativo ao conferir status, prever o sucesso conjunto, difundir propriedade e gerar um senso de propósito e energia em torno de um resultado. Ao criar “atração” – em vez de simplesmente forçar sua agenda – eles obtêm uma participação maior e mais alinhada e constroem confiança para que as pessoas não sintam a necessidade de buscar sugestões ou aprovação excessiva.

Ellen, por exemplo, decidiu envolver as partes interessadas no trabalho colaborativo desde o início para economizar tempo mais tarde no processo. “Eu costumava pontuar cada i e cruzar cada t antes de me aproximar dos outros”, diz ela. “Mas eu aprendi que se eu tiver um plano parcialmente desenvolvido e, em seguida, trouxer minha equipe, meu chefe, até mesmo meus clientes, eles investem e me ajudam a identificar falhas, e evito toneladas de trabalho posterior para consertar coisas ou convencer as pessoas . ” Outro líder que conhecemos agenda um a um com subordinados diretos para discutir prioridades, valores e aspirações pessoais, aumentando sua capacidade de trabalhar juntos de forma eficiente como uma equipe no futuro. “Existem muitas maneiras pelas quais as pessoas podem interpretar mal as ações e, posteriormente, causar muita rotatividade”, diz ele. “Se eu gastar meu tempo dando a eles uma noção de onde estou vindo, economizarei todo tipo de tempo em colaborações desnecessárias.”

CONCLUSÃO

A recente explosão no volume e na diversidade das demandas colaborativas é uma realidade que veio para ficar. Infelizmente, a natureza invisível dessas demandas significa que poucas organizações estão gerenciando atividades colaborativas estrategicamente. Portanto, cabe a você, o indivíduo, lutar contra a sobrecarga e recuperar seu tempo colaborativo.

Para avaliar seu estado de sobrecarga colaborativa, acesse networkassessments.org e faça a avaliação construída a partir desta pesquisa.

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Artigo original em inglês publicado pela Harvard Business Review. Para acessá-lo na íntegra, clique aqui.

Escrito por Rob Cross, Scott Taylor, e Deb Zehner

Rob Cross é Professor Edward A. Madden de Liderança Global no Babson College, fundador do Connected Commons e autor de Beyond Collaboration Overload (Harvard Business Review Press, 2021).

Scott Taylor é professor associado de comportamento organizacional no Babson College.

Deb Zehner tem 15 anos de experiência conduzindo pesquisas, desenvolvendo ativos baseados em rede e liderando projetos de rede organizacional, mais recentemente com o Connected Commons.



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