Capitalizando as capacidades

Artigo original em inglês publicado pela Harvard Business Review. Para acessá-lo na íntegra, clique aqui.

Escrito por Norm Smallwood e Dave Ulrich

Se você perguntar a algumas pessoas quais empresas eles admiram, elas rapidamente vão apontar para organizações como General Electric (GE), Starbucks, Nordstrom ou Microsoft. Porém, pergunte quantas camadas de gerenciamento essas empresas têm ou como elas definem a estratégia, e você descobrirá que poucos sabem ou se importam. O que as pessoas respeitam nas empresas não é como elas estão estruturadas ou suas abordagens específicas de gerenciamento, mas suas capacidades – a capacidade de inovar, por exemplo, ou de responder às mudanças nas necessidades dos clientes. Essas capacidades organizacionais , como as chamamos, são ativos intangíveis essenciais. Você não pode vê-los ou tocá-los, mas eles podem fazer toda a diferença no mundo quando se trata de valor de mercado.

Essas capacidades – as habilidades, aptidões e especialização coletivas de uma organização – são o resultado de investimentos em recursos humanos, treinamento, remuneração, comunicação e outras áreas de recursos humanos. Eles representam as maneiras como as pessoas e os recursos são reunidos para realizar o trabalho. Eles formam a identidade e a personalidade da organização, definindo o que ela é boa em fazer e, no final, o que é. Eles são estáveis ​​ao longo do tempo e mais difíceis de serem copiados pelos concorrentes do que o acesso ao mercado de capitais, a estratégia de produto ou a tecnologia. Eles não são fáceis de medir, então os gerentes costumam dar muito menos atenção a eles do que a investimentos tangíveis como fábricas e equipamentos, mas esses recursos dão aos investidores confiança nos lucros futuros. As diferenças nos ativos intangíveis explicam por que, por exemplo, a avaliação de mercado da companhia aérea iniciante JetBlue é duas vezes maior que a da Delta, apesar de a JetBlue ter receitas e lucros significativamente mais baixos.

Neste artigo, examinamos as capacidades organizacionais e como os líderes podem avaliá-las e construir aquelas necessárias para criar valor intangível. Por meio de exemplos de casos, explicamos como fazer uma auditoria de recursos, que fornece uma imagem de alto nível dos pontos fortes de uma organização e áreas de melhoria. Conduzimos e observamos dezenas dessas análises e descobrimos que a auditoria é uma forma poderosa de avaliar ativos intangíveis e torná-los concretos e mensuráveis.

Capacidades organizacionais explicadas

Embora as pessoas geralmente usem as palavras “habilidade”, “competência” e “capacidade” de forma intercambiável, fazemos algumas distinções. Em áreas técnicas, nos referimos à competência funcional de um indivíduo ou às competências essenciais de uma organização; em questões sociais, nos referimos à capacidade de liderança de um indivíduo ou às capacidades de uma organização. Com essas diferenças em mente, vamos comparar os níveis de análise individuais e organizacionais, bem como os conjuntos de habilidades técnicas e sociais:

Na tabela acima, a célula técnica individual (1) representa a competência funcional de uma pessoa, como conhecimento técnico em marketing, finanças ou manufatura. A célula individual-social (2) refere-se à capacidade de liderança de uma pessoa – por exemplo, definir uma direção, comunicar uma visão ou motivar as pessoas. A célula organizacional-técnica (3) compreende as competências técnicas essenciais de uma empresa. Por exemplo, uma empresa de serviços financeiros deve saber como gerenciar riscos. A célula organizacional-social (4) representa o DNA, a cultura e a personalidade subjacentes de uma organização. Isso pode incluir recursos como inovação e velocidade.

As capacidades organizacionais surgem quando uma empresa oferece as competências e habilidades combinadas de seus indivíduos. Um funcionário pode ser tecnicamente alfabetizado ou demonstrar habilidade de liderança, mas a empresa como um todo pode ou não incorporar os mesmos pontos fortes. (Se isso acontecer, os funcionários que se destacam nessas áreas provavelmente serão engajados; do contrário, podem ficar frustrados.) Além disso, as capacidades organizacionais permitem que uma empresa transforme seu know-how técnico em resultados. Uma competência essencial em marketing, por exemplo, não agregará valor se a organização não for capaz de provocar mudanças.

Não existe uma lista mágica de recursos apropriados para cada organização. No entanto, identificamos 11 – listados abaixo – que empresas bem administradas tendem a ter. (Essas empresas geralmente se destacam em até três dessas áreas, enquanto mantêm a paridade do setor nas outras.) Quando uma organização fica abaixo da norma em qualquer uma das 11 capacidades, provavelmente ocorrerão disfunções e desvantagens competitivas.

Talento:

Somos bons em atrair, motivar e reter pessoas competentes e comprometidas. Funcionários competentes têm as habilidades para os requisitos de negócios de hoje e de amanhã; funcionários comprometidos empregam essas habilidades regularmente e de forma previsível. A competência surge à medida que os líderes compram (adquirem novos talentos), constroem (desenvolvem talentos existentes), emprestam (acessam líderes de pensamento por meio de alianças ou parcerias), rejeitam (removem aqueles com baixo desempenho) e unem(mantenha o melhor talento). Os líderes podem obter o comprometimento dos funcionários garantindo que aqueles que mais contribuem recebam mais daquilo que é importante para eles. Os meios de avaliar essa capacidade organizacional incluem medidas de produtividade, estatísticas de retenção (embora seja um bom sinal quando os funcionários são alvo de empresas de busca), pesquisas com funcionários e observação direta.

Velocidade:

Somos bons em fazer mudanças importantes rapidamente. Velocidade se refere à capacidade da organização de reconhecer oportunidades e agir rapidamente, seja para explorar novos mercados, criar novos produtos, estabelecer novos contratos de funcionários ou implementar novos processos de negócios. A velocidade pode ser rastreada de várias maneiras: quanto tempo leva para ir do conceito à comercialização, por exemplo, ou da coleta de dados do cliente às mudanças nas relações com o cliente. Assim como os aumentos nos giros de estoque mostram que os ativos físicos são bem usados, a economia de tempo demonstra melhorias na produtividade da mão de obra, bem como maior entusiasmo e capacidade de resposta às oportunidades. Os líderes devem considerar a criação de um índice de retorno sobre o tempo investido (ROTI), para que possam monitorar o tempo necessário e o valor criado por várias atividades.

Mentalidade compartilhada e identidade de marca coerente:

Somos bons em garantir que funcionários e clientes tenham imagens e experiências positivas e consistentes com nossa organização. Para avaliar a mentalidade compartilhada, peça a cada membro de sua equipe para responder à seguinte pergunta: Quais são as três principais coisas pelas quais queremos ser conhecidos no futuro por nossos melhores clientes? Meça o grau de consenso calculando a porcentagem de respostas que correspondem a um dos três itens mais comumente mencionados. Fizemos esse exercício centenas de vezes, geralmente para encontrar uma mentalidade compartilhada de 50% a 60%; as empresas líderes têm pontuação na faixa de 80% a 90%. A próxima etapa é convidar os principais clientes a fornecer feedback sobre a identidade da marca. Quanto maior o grau de alinhamento entre as mentalidades internas e externas, maior será o valor dessa capacidade.

Prestação de contas:

Somos bons em obter alto desempenho dos funcionários. A responsabilidade pelo desempenho torna-se uma capacidade organizacional quando os funcionários percebem que o não cumprimento de suas metas seria inaceitável para a empresa. A maneira de rastreá-lo é examinar as ferramentas que você usa para gerenciar o desempenho. Olhando para um formulário de avaliação de desempenho, você pode derivar a estratégia do negócio? Que porcentagem de funcionários recebe uma avaliação a cada ano? Quanto a remuneração varia com base no desempenho do funcionário? Algumas empresas reivindicam uma filosofia de pagamento por desempenho, mas oferecem aumentos de remuneração anuais que variam de 3,5% a 4,5%. Essas empresas não estão pagando por desempenho. Sugerimos que, com um aumento médio de 4%, um intervalo ideal para reconhecer o baixo e o alto desempenho seria de 0% a 12%.

Colaboração:

Somos bons em trabalhar além de fronteiras para garantir eficiência e alavancagem.A colaboração ocorre quando uma organização como um todo ganha eficiências de operação por meio do agrupamento de serviços ou tecnologias, por meio de economias de escala ou por meio do compartilhamento de idéias e talentos além das fronteiras. O compartilhamento de serviços, por exemplo, produz uma economia de 15% a 25% nos custos administrativos, enquanto mantém níveis aceitáveis ​​de qualidade. Sabendo que uma grande empresa média gasta cerca de US $ 1.600 por funcionário por ano com administração, você pode calcular a provável redução de custos de serviços compartilhados. A colaboração pode ser rastreada em toda a organização e entre as equipes. Você pode determinar se sua organização é realmente colaborativa calculando o valor de sua separação. Faça uma estimativa de quanto cada divisão da sua empresa pode valer para um potencial comprador, em seguida, some esses números e compare o total com seu valor de mercado atual. Como regra geral, se o valor de desmembramento for 25% maior do que o valor de mercado atual dos ativos, a colaboração não é um dos pontos fortes da empresa.

Aprendendo:

Somos bons em gerar e generalizar ideias com impacto. As organizações geram novas ideias por meio de benchmarking (ou seja, observando o que outras empresas estão fazendo), experimentação, aquisição de competência (contratar ou desenvolver pessoas com novas habilidades e ideias) e melhoria contínua. Essas ideias são generalizadas quando se movem através de uma fronteira de tempo (de um líder para o próximo), espaço (de uma localização geográfica para outra) ou divisão (de uma entidade estrutural para outra). Para os indivíduos, aprender significa abandonar práticas antigas e adotar novas.

Liderança:

Somos bons em incorporar líderes em toda a organização. As empresas que produzem consistentemente líderes eficazes geralmente têm uma marca de liderança clara – um entendimento comum do que os líderes devem saber, ser e fazer. Os líderes dessas empresas são facilmente distinguidos de seus concorrentes. Os ex-funcionários da McKinsey, por exemplo, abordam a estratégia de forma consistente a partir de uma perspectiva única de consultoria; eles se orgulham do número de ex-alunos da empresa que se tornam CEOs de grandes empresas. Em outubro de 2003, The Economistobservou que 19 ex-estrelas da GE adicionaram imediatamente surpreendentes US $ 24,5 bilhões (cumulativamente) aos preços das ações das empresas que os contrataram. Você pode rastrear a marca de liderança da sua organização monitorando o pool de futuros líderes. Quantos backups você tem para seus 100 principais funcionários? Em uma empresa, a proporção de substituto para estrela caiu de cerca de 3: 1 para cerca de 0,7: 1 (menos de um backup qualificado para cada um dos 100 principais funcionários) após uma reestruturação e a eliminação de certas atribuições de desenvolvimento. Vendo os danos ao banco de liderança da empresa, os executivos incentivaram os líderes em potencial a participarem de equipes temporárias, atribuições multifuncionais e atividades de treinamento baseadas em ações, mudando assim a proporção de substituto para estrela da organização para cerca de 1: 1.

Conectividade do cliente:

Somos bons em construir relacionamentos duradouros de confiança com clientes-alvo. Visto que frequentemente 20% dos clientes respondem por 80% dos lucros, a capacidade de se conectar com os clientes-alvo é um ponto forte. A conectividade do cliente pode vir de equipes de contas dedicadas, bancos de dados que rastreiam preferências ou o envolvimento dos clientes nas práticas de RH, como recursos humanos, treinamento e remuneração. Quando uma grande parte da população de funcionários tem exposição ou interação significativa com os clientes, a conectividade é aprimorada. Para monitorar esse recurso, identifique suas contas principais e acompanhe a participação desses clientes importantes ao longo do tempo. Pesquisas frequentes de atendimento ao cliente também podem oferecer uma visão sobre como os clientes percebem sua conectividade.

Unidade Estratégica:

Somos bons em articular e compartilhar um ponto de vista estratégico.A unidade estratégica é criada em três níveis: intelectual, comportamental e processual. Para monitorar essa unidade no nível intelectual, certifique-se de que os funcionários saibam qual é a estratégia e por que ela é importante. Você pode reforçar esse tipo de compreensão compartilhada repetindo mensagens simples; você pode medir observando a consistência com que os funcionários respondem quando questionados sobre a estratégia da empresa. Para avaliar a concordância estratégica no nível comportamental, pergunte aos funcionários quanto de seu tempo é gasto no apoio à estratégia e se suas sugestões de melhoria são ouvidas e postas em prática. Quando se trata de processo, invista continuamente em procedimentos essenciais à sua estratégia. Por exemplo, a Disney deve prestar atenção constante a quaisquer práticas relacionadas à experiência de atendimento ao cliente;

Inovação:

Somos bons em fazer algo novo tanto no conteúdo quanto no processo. A inovação – seja em produtos, processos administrativos, estratégias de negócios, estratégias de canal, alcance geográfico, identidade da marca ou atendimento ao cliente – concentra-se no futuro em vez de nos sucessos anteriores. Ele entusiasma os funcionários, encanta os clientes e aumenta a confiança dos investidores. Essa capacidade pode ser rastreada por meio de um índice de vitalidade (por exemplo, aquele que registra receitas ou lucros de produtos ou serviços criados nos últimos três anos).

Eficiência:

Somos bons em gerenciamento de custos. Embora não seja possível economizar para a prosperidade, os líderes que não conseguem gerenciar os custos provavelmente não terão a oportunidade de aumentar a receita. A eficiência pode ser a capacidade mais fácil de rastrear. Estoques, mão de obra direta e indireta, capital empregado e custos dos produtos vendidos podem ser visualizados nos balanços e nas declarações de renda.

Conduzindo uma Auditoria de Capacidades

Assim como uma auditoria financeira rastreia o fluxo de caixa e uma revisão 360 graus avalia os comportamentos da liderança, uma auditoria de recursos pode ajudá-lo a monitorar os ativos intangíveis da sua empresa. Ele destacará quais são os mais importantes de acordo com a história e a estratégia da empresa, medirá o quão bem a empresa entrega esses recursos e levará a um plano de ação para melhorias. Este exercício pode funcionar para uma organização inteira, uma unidade de negócios ou uma região. Na verdade, qualquer parte de uma empresa que tenha uma estratégia para produzir resultados financeiros ou relacionados ao cliente pode fazer uma auditoria, desde que tenha o apoio da equipe de liderança. Percorreremos o processo abaixo,

A empresa Boston Scientific, sediada em Massachusetts, teve um forte crescimento nos últimos 25 anos. Em particular, sua divisão internacional fornece cerca de 45% das receitas e 55% dos lucros da empresa. Mesmo assim, em 2003, os executivos do grupo ainda queriam encontrar maneiras de melhorar o sucesso da divisão, então Edward Northup, presidente da Boston Scientific International, decidiu envolver sua equipe de liderança em uma auditoria de capacidades.

A primeira etapa foi identificar as áreas críticas para o cumprimento dos objetivos do grupo. Usando os 11 recursos genéricos definidos acima como ponto de partida, os líderes da Boston Scientific adaptaram a linguagem para se adequar aos seus requisitos de negócios. (Não importa como você cria a lista, os recursos que você audita devem refletir aqueles necessários para cumprir as promessas estratégicas de sua empresa.) Em seguida, para avaliar o desempenho da organização nesses recursos, os executivos da divisão internacional – junto com seus chefes e funcionários e um grupo de colegas executivos de outras divisões – completou uma breve pesquisa online. Adaptado do questionário genérico apresentado no anexo “Como Realizar Auditoria de Capacidades”, a pesquisa foi composta por 20 questões, com espaço para comentários. Para cada capacidade, Os entrevistados foram solicitados a avaliar em uma escala de um a cinco o desempenho atual do grupo, bem como o nível de realização que a divisão precisaria para cumprir suas metas. Este exercício mostrou lacunas entre a capacidade atual e a desejada. Por exemplo, na unidade estratégica – até que ponto os funcionários compreenderam e concordaram com a estratégia – a pontuação para a realização real foi 0,91 pontos a menos do que a pontuação para o desempenho desejado. Os entrevistados também escolheram dois recursos que afetariam mais a capacidade do grupo de cumprir suas promessas financeiras e relacionadas ao cliente. na unidade estratégica – até que ponto os funcionários compreenderam e concordaram com a estratégia – a pontuação para a realização real foi 0,91 pontos a menos do que a pontuação para o desempenho desejado. Os entrevistados também escolheram dois recursos que afetariam mais a capacidade do grupo de cumprir suas promessas financeiras e relacionadas ao cliente. na unidade estratégica – até que ponto os funcionários compreenderam e concordaram com a estratégia – a pontuação para a realização real foi 0,91 pontos a menos do que a pontuação para o desempenho desejado. Os entrevistados também escolheram dois recursos que afetariam mais a capacidade do grupo de cumprir suas promessas financeiras e relacionadas ao cliente.

Como realizar uma auditoria de capacidades

Uma auditoria de recursos o ajudará a avaliar – e, em última instância, aumentar – o valor intangível de sua organização. Primeiro, selecione um …

Os líderes discutiram os resultados da pesquisa em uma reunião externa. Para abordar a lacuna de unidade estratégica, eles desenvolveram uma declaração de estratégia mais clara que aguçou o foco do grupo em serviço e lucratividade. Então, antes de formar um plano geral de melhoria, eles definiram os recursos que seriam mais críticos para a execução dessa estratégia. Eles não escolheram necessariamente recursos com pontuações baixas no desempenho real. Por exemplo, embora o grupo mostrasse relativa fraqueza em aprendizado e inovação, a equipe de liderança não considerava essas capacidades essenciais para cumprir as metas do grupo, porque a divisão é principalmente um braço de vendas, marketing e distribuição da empresa. No entanto, embora a divisão tenha pontuado alto em talento (veja o quadro “O Talento Entrega?”), os líderes optaram por investir no desenvolvimento adicional dessa capacidade, uma vez que seria fundamental para o sucesso; em particular, eles se concentraram em fortalecer as habilidades de marketing e desenvolver talentos que lhes permitissem atingir um conjunto mais amplo de clientes. Eles também lançaram um esforço para criar uma marca de liderança, a partir de um novo modelo de alta performance. Por fim, eles começaram a avaliar a força da bancada em apoio a essa marca de liderança, começando pelos três presidentes regionais da organização.

O talento é entregue?

Em uma pesquisa online projetada para avaliar as capacidades de sua divisão, os executivos da Boston Scientific International …

A ideia, em resumo, não é necessariamente aumentar as capacidades fracas, mas identificar e construir capacidades que terão o impacto mais forte e direto na execução da estratégia.

O InterContinental Hotels Group (IHG), com sede em Berkshire, Inglaterra, conduziu sua auditoria em toda a empresa. No final de 2002 e início de 2003, a organização global – recentemente desmembrada do Bass Group – enfrentou custos indiretos inchados na competitiva indústria hoteleira, experimentou um declínio nas viagens de negócios e férias devido à crise econômica mundial e à disseminação da síndrome respiratória aguda grave (SARS), passou por uma mudança de marca (de Seis Continentes) e lutou contra uma tentativa hostil de aquisição do empresário britânico Hugh Osmond. O analista do Deutsche Bank, Mark Finnla, em um relatório de janeiro de 2003, descreveu os hotéis como “com desempenho cronicamente baixo … [e] com menos de um terço do que deveriam”. Em um esforço para melhorar o desempenho, o presidente-executivo Richard North deu início a uma “revisão organizacional”.

Como na Boston Scientific International, o processo de auditoria começou com a coleta de feedback de várias fontes – executivos, funcionários em todos os níveis e franqueados que possuíam e administravam hotéis individuais. As informações foram coletadas por uma equipe de design da revisão da organização composta por funcionários de alto potencial de todas as regiões. Com o apoio de consultores externos, os membros da equipe trabalharam no processo de revisão em tempo integral por vários meses antes de fazer recomendações ao comitê executivo do IHG. Com base nessa revisão, a eficiência ou redução de custos tornou-se rapidamente uma prioridade. Os custos da empresa eram 15% a 20% maiores do que a média do setor, e o IHG rapidamente tomou medidas para simplificar suas operações entre as várias regiões, criando um centro de serviços compartilhados e alinhando finanças, recursos humanos e funções corporativas.

Os executivos do IHG também analisaram quais recursos seriam essenciais para o sucesso futuro, avaliando os recursos reais e desejados em termos de onde a empresa precisava de habilidade de classe mundial, onde precisava demonstrar superioridade no setor e onde precisava atingir a paridade do setor para um custo ideal -eficiência. (Para obter um detalhamento visual das áreas examinadas, consulte o quadro “Um Instantâneo dos Resultados da Auditoria de Capacidades do IHG”.) Os recursos sob revisão apoiaram a prioridade abrangente de eficiência. Os líderes decidiram, por exemplo, que a empresa deveria atingir um desempenho de classe mundial em colaboração. Como parte desse impulso estratégico, o IHG desistiu de sua estrutura descentralizada, na qual cada região operava de forma independente e era responsável por seu próprio orçamento e operação, e tornou-se uma entidade corporativa unificada cujas regiões precisavam trabalhar juntas para resolver déficits de orçamento, desafios de tecnologia da informação e assim por diante. Ao colaborar entre regiões e hotéis, o IHG simplificou as operações e economizou mais de US $ 100 milhões por ano. Ao focar na lacuna entre as capacidades reais e desejadas, os líderes da empresa foram capazes de determinar onde investir a atenção da liderança. Esse novo enfoque permitiu ao IHG evitar a aquisição hostil, cindir-se com sucesso, aumentar o preço de suas ações em 71% de abril de 2003 a fevereiro de 2004 e superar o FTSE 100 por um fator de dois, enquanto reenergizava a cultura da empresa. Uma pesquisa mostrou aumentos dramáticos no moral dos funcionários e na confiança na liderança da empresa. A qualidade da gestão da empresa deixou de ser objeto de debate público. desafios da tecnologia da informação e assim por diante. Ao colaborar entre regiões e hotéis, o IHG simplificou as operações e economizou mais de US $ 100 milhões por ano. Ao focar na lacuna entre as capacidades reais e desejadas, os líderes da empresa foram capazes de determinar onde investir a atenção da liderança. Esse novo enfoque permitiu ao IHG evitar a aquisição hostil, cindir-se com sucesso, aumentar o preço de suas ações em 71% de abril de 2003 a fevereiro de 2004 e superar o FTSE 100 por um fator de dois, enquanto reenergizava a cultura da empresa. Uma pesquisa mostrou aumentos dramáticos no moral dos funcionários e na confiança na liderança da empresa. A qualidade da gestão da empresa deixou de ser objeto de debate público. desafios da tecnologia da informação e assim por diante. Ao colaborar entre regiões e hotéis, o IHG simplificou as operações e economizou mais de US $ 100 milhões por ano. Ao focar na lacuna entre as capacidades reais e desejadas, os líderes da empresa foram capazes de determinar onde investir a atenção da liderança. Esse novo enfoque permitiu ao IHG evitar a aquisição hostil, cindir-se com sucesso, aumentar o preço de suas ações em 71% de abril de 2003 a fevereiro de 2004 e superar o FTSE 100 por um fator de dois, enquanto reenergizava a cultura da empresa. Uma pesquisa mostrou aumentos dramáticos no moral dos funcionários e na confiança na liderança da empresa. A qualidade da gestão da empresa deixou de ser objeto de debate público. Ao focar na lacuna entre as capacidades reais e desejadas, os líderes da empresa foram capazes de determinar onde investir a atenção da liderança. Esse novo enfoque permitiu ao IHG evitar a aquisição hostil, cindir-se com sucesso, aumentar o preço de suas ações em 71% de abril de 2003 a fevereiro de 2004 e superar o FTSE 100 por um fator de dois, enquanto reenergizava a cultura da empresa. Uma pesquisa mostrou aumentos dramáticos no moral dos funcionários e na confiança na liderança da empresa. A qualidade da gestão da empresa deixou de ser objeto de debate público. Ao focar na lacuna entre as capacidades reais e desejadas, os líderes da empresa foram capazes de determinar onde investir a atenção da liderança. Esse novo enfoque permitiu ao IHG evitar a aquisição hostil, cindir-se com sucesso, aumentar o preço de suas ações em 71% de abril de 2003 a fevereiro de 2004 e superar o FTSE 100 por um fator de dois, enquanto reenergizava a cultura da empresa. Uma pesquisa mostrou aumentos dramáticos no moral dos funcionários e na confiança na liderança da empresa. A qualidade da gestão da empresa deixou de ser objeto de debate público. e superar o FTSE 100 por um fator de dois, enquanto reenergiza a cultura da empresa. Uma pesquisa mostrou aumentos dramáticos no moral dos funcionários e na confiança na liderança da empresa. A qualidade da gestão da empresa deixou de ser objeto de debate público. e superar o FTSE 100 por um fator de dois, enquanto reenergiza a cultura da empresa. Uma pesquisa mostrou aumentos dramáticos no moral dos funcionários e na confiança na liderança da empresa. A qualidade da gestão da empresa deixou de ser objeto de debate público.

Uma visão geral dos resultados da auditoria de capacidades do IHG

Os executivos do InterContinental Hotels Group escolheram quais recursos seriam mais essenciais para a …

Lições aprendidas

Duas auditorias nunca serão exatamente iguais, mas nossa experiência nos mostrou que, em geral, existem maneiras boas e ruins de abordar o processo. Você estará no caminho certo se observar algumas diretrizes.

Passo a passo no processo de auditoria

Embora as particularidades de uma auditoria de capacidades sejam diferentes de empresa para empresa, os líderes devem seguir estes cinco …

Fique focado.

É melhor se destacar em algumas capacidades específicas do que difundir a energia da liderança sobre muitas. Os líderes devem escolher não mais do que três nos quais dedicar seu tempo e atenção; eles devem ter como objetivo fazer com que pelo menos dois deles sejam de classe mundial. Isso significa identificar quais recursos terão o maior impacto e serão mais fáceis de implementar e priorizar de acordo. (Boston Scientific escolheu talento, liderança e velocidade. IHG focou na colaboração e velocidade, uma vez que os líderes da empresa sentiram que trabalhar além das fronteiras mais rápido lhes permitiria alcançar seus objetivos estratégicos e financeiros.) Os recursos restantes identificados na auditoria devem atender aos padrões de paridade da indústria. Os investidores raramente buscam a garantia de que uma organização está na média ou ligeiramente acima da média em todas as áreas; em vez,

Reconheça a interdependência de capacidades.

Embora você precise estar focado, é importante entender que os recursos dependem uns dos outros. Portanto, embora você deva ter como alvo não mais do que três para a atenção primária, os mais importantes geralmente precisam ser combinados. Por exemplo, a velocidade não será suficiente por si só; você provavelmente precisará de aprendizado rápido, inovação rápida ou colaboração rápida. À medida que qualquer capacidade é aprimorada, provavelmente também aprimorará outras. Presumimos que nenhuma capacidade é construída sem líderes, portanto, trabalhar em qualquer um deles constrói liderança. À medida que a qualidade da liderança melhora, problemas de talento e colaboração muitas vezes vêm à tona – e no processo de resolução desses problemas, a empresa geralmente fortalece sua responsabilidade e aprendizado.

Aprenda com os melhores.

Compare sua organização com empresas que têm desempenho de classe mundial em suas capacidades-alvo. Muito possivelmente, essas empresas não estarão no mesmo setor de sua organização. Muitas vezes é útil, portanto, procurar setores análogos em que as empresas possam ter desenvolvido uma força extraordinária na capacidade que você deseja. Por exemplo, hotéis e companhias aéreas têm muitas diferenças, mas são comparáveis ​​quando se trata de várias forças motrizes: esticar os ativos de capital, agradar aos viajantes, empregar trabalhadores de serviço direto e assim por diante. A vantagem de procurar modelos fora do seu próprio setor é que você pode emulá-los sem competir com eles. Eles são muito mais propensos do que seus principais concorrentes a compartilhar ideias com você.

Crie um ciclo virtuoso de avaliação e investimento.

Uma avaliação rigorosa ajuda os executivos da empresa a descobrir quais recursos serão necessários para o sucesso, para que possam, por sua vez, decidir onde investir. Com o tempo, as repetições do ciclo de avaliação-investimento resultam em uma linha de base que pode ser útil para benchmarking.

Compare as percepções de capacidade.

Como o feedback de 360 ​​graus nas avaliações de liderança, as auditorias de capacidades às vezes revelam visões diferentes da organização. Por exemplo, funcionários ou clientes podem não concordar com a percepção dos principais líderes de que existe uma mentalidade compartilhada. Envolva as partes interessadas nos planos de melhoria. Se os investidores classificarem a empresa em várias capacidades, por exemplo, o CEO ou CFO pode querer se reunir com os investidores para discutir planos de ação específicos para seguir em frente.

Capacidade de combinar com entrega.

Os líderes precisam fazer mais do que falar sobre capacidade; eles precisam demonstrar isso. A retórica não deve exceder a ação. As expectativas de melhoria devem ser descritas em um plano detalhado. Uma abordagem é reunir os líderes em uma sessão de meio dia para gerar perguntas para o plano abordar: Que resultado mensurável queremos alcançar com essa capacidade? Quem é o responsável por entregá-lo? Como monitoraremos nosso progresso para atingir ou aumentar essa capacidade? Que decisões podemos tomar imediatamente para promover a melhoria? Que ações nós, como líderes, podemos realizar para promover essa capacidade? Essas ações podem incluir o desenvolvimento de programas de educação ou treinamento, o desenho de novos sistemas de gestão de desempenho e a implementação de mudanças estruturais para abrigar as capacidades necessárias. Os melhores planos de capacidade especificam ações e resultados que ocorrerão em uma janela de 90 dias. Os profissionais de RH podem ser os arquitetos, mas os gerentes são responsáveis ​​pela execução desses planos.

Evite o subinvestimento em intangíveis da organização.

Freqüentemente, os líderes caem na armadilha de se concentrar no que é fácil de medir, em vez de no que mais precisa de conserto. Eles lêem balanços que relatam lucros, EVA ou outros dados econômicos, mas perdem os fatores organizacionais subjacentes que podem agregar valor. Às vezes, as metas de capacidade podem ser muito concretas, como acontece com o foco do IHG na eficiência.

Não confunda capacidades com atividades.

Uma capacidade organizacional emerge de um pacote de atividades, não de uma única busca. Portanto, o treinamento de liderança, por exemplo, precisa ser entendido em termos da capacidade para a qual contribui, não apenas a atividade que ocorre. Em vez de perguntar que porcentagem de líderes recebeu 40 horas de treinamento, pergunte quais capacidades o treinamento de liderança criou. Para ganhar velocidade, os líderes do IHG fizeram mudanças na estrutura da empresa, nos processos orçamentários, no sistema de remuneração e em outras práticas de gestão. Atender aos recursos ajuda os líderes a evitar a busca por soluções simples e únicas para problemas de negócios complexos. 

Poucos contestariam que os ativos intangíveis são importantes. Mas pode ser muito difícil medi-los e ainda mais difícil comunicar seu valor às partes interessadas. Uma auditoria é uma forma de tornar os recursos visíveis e significativos. Ajuda os executivos a avaliar os pontos fortes e fracos da empresa, auxilia os líderes seniores na definição da estratégia, apoia os gerentes de nível médio na execução da estratégia e permite que os líderes da linha de frente façam as coisas acontecerem. E ajuda clientes, investidores e funcionários a reconhecer o valor intangível da organização.

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Artigo original em inglês publicado pela Harvard Business Review. Para acessá-lo na íntegra, clique aqui.

Norm Smallwood é cofundador do The RBL Group, uma empresa de consultoria em sistemas de liderança e RH estratégico, e co-autor de vários livros, incluindo Agile Talent (HBR Press, 2016). Ele é um parceiro da Agile Talent Collaborative e pode ser contatado em Nsmallwood@RBL.net.

Dave Ulrich é professor de negócios Rensis Likert da Ross School, University of Michigan, e sócio do RBL Group. Ele estuda como as organizações desenvolvem capacidades de liderança, velocidade, aprendizado, responsabilidade e talento por meio de recursos humanos.



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