A Neurociência da confiança

Artigo original em inglês publicado pela Harvard Business Review. Para acessá-lo na íntegra, clique aqui.

Escrito por por Paul J. Zak

As empresas estão se confundindo para capacitar e desafiar seus funcionários. Eles estão ansiosos com o triste estado do noivado, e com razão, dado o valor que estão perdendo. Considere a meta-análise da Gallup de dados de décadas: ela mostra que um alto envolvimento – definido em grande parte como ter uma forte conexão com o trabalho e os colegas, sentir-se um verdadeiro contribuidor e desfrutar de amplas oportunidades de aprender – leva consistentemente a resultados positivos para indivíduos e organizações. As recompensas incluem maior produtividade, produtos de melhor qualidade e maior lucratividade.

Portanto, está claro que criar uma cultura centrada no funcionário pode ser bom para os negócios. Mas como você faz isso de forma eficaz? A cultura é tipicamente projetada de uma maneira ad hoc em torno de vantagens aleatórias, como refeições gourmet ou “sextas-feiras de karaokê”, muitas vezes escravizado por alguma moda psicológica. E apesar da evidência de que você não pode comprar maior satisfação no trabalho, as organizações ainda usam algemas de ouro para manter os bons funcionários no lugar. Embora tais esforços possam aumentar a felicidade no local de trabalho no curto prazo, eles não têm nenhum efeito duradouro na retenção de talentos ou no desempenho.

Em minha pesquisa, descobri que construir uma cultura de confiança é o que faz uma diferença significativa. Os funcionários em organizações de alta confiança são mais produtivos, têm mais energia no trabalho, colaboram melhor com seus colegas e permanecem com seus empregadores por mais tempo do que as pessoas que trabalham em empresas de baixa confiança. Eles também sofrem menos estresse crônico e são mais felizes com suas vidas, e esses fatores estimulam um desempenho mais forte.

Os líderes entendem o que está em jogo – pelo menos em princípio. Em sua pesquisa global de CEOs de 2016 , a PwC relatou que 55% dos CEOs pensam que a falta de confiança é uma ameaça ao crescimento de sua organização. Mas a maioria pouco fez para aumentar a confiança, principalmente porque não tem certeza por onde começar. Neste artigo, apresento uma estrutura com base científica que os ajudará.

Cerca de uma década atrás, em um esforço para entender como a cultura da empresa afeta o desempenho, comecei a medir a atividade cerebral das pessoas enquanto trabalhavam. Os experimentos de neurociência que fiz revelam oito maneiras pelas quais os líderes podem criar e administrar com eficácia uma cultura de confiança. Descreverei essas estratégias e explicarei como algumas organizações as estão usando com bons resultados. Mas primeiro, vamos dar uma olhada na ciência por trás da estrutura.

O que está acontecendo no cérebro

Em 2001, deduzi uma relação matemática entre confiança e desempenho econômico. Embora meu artigo nesta pesquisa descrevesse os ambientes sociais, jurídicos e econômicos que causam diferenças na confiança, não consegui responder à pergunta mais básica: por que duas pessoas confiam uma na outra? Experimentos em todo o mundo mostraram que os humanos são naturalmente inclinados a confiar nos outros – mas nem sempre. Minha hipótese é que deve haver um sinal neurológico que indica quando devemos confiar em alguém. Então, comecei um programa de pesquisa de longo prazo para ver se isso era verdade.

Eu sabia que em roedores uma substância química do cérebro chamada oxitocina havia demonstrado sinalizar que outro animal era seguro para se aproximar. Eu me perguntei se esse era o caso em humanos também. Ninguém havia investigado isso, então decidi investigar. Para medir a confiança e sua reciprocidade (confiabilidade) de forma objetiva, minha equipe utilizou uma tarefa de decisão estratégica desenvolvida por pesquisadores do laboratório de Vernon Smith, ganhador do Prêmio Nobel de Economia. Em nosso experimento, um participante escolhe uma quantia de dinheiro para enviar a um estranho via computador, sabendo que o dinheiro triplicará de valor e entendendo que o destinatário pode ou não dividir os despojos. É aí que reside o conflito: o destinatário pode ficar com todo o dinheiro ou ser confiável e compartilhá-lo com o remetente.

Para medir os níveis de oxitocina durante a troca, meus colegas e eu desenvolvemos um protocolo para tirar sangue dos braços das pessoas antes e imediatamente após elas tomarem a decisão de confiar nos outros (se forem remetentes) ou de serem confiáveis ​​(se forem receptores). Como não queríamos influenciar seu comportamento, não dissemos aos participantes do que se tratava o estudo, embora não houvesse nenhuma maneira de controlar conscientemente a quantidade de oxitocina que produziam. Descobrimos que quanto mais dinheiro as pessoas recebiam (denotando maior confiança por parte dos remetentes), mais oxitocina seus cérebros produziam. E a quantidade de recipientes de oxitocina produzida previu o quão confiáveis ​​- isto é, a probabilidade de compartilhar o dinheiro – eles seriam.

Como o cérebro gera mensagens químicas o tempo todo, era possível que simplesmente tivéssemos observado mudanças aleatórias na oxitocina. Para provar que causa confiança, administramos com segurança doses de oxitocina sintética em cérebros humanos vivos (por meio de um spray nasal). Comparando os participantes que receberam uma dose real com aqueles que receberam um placebo, descobrimos que dar às pessoas 24 UI de ocitocina sintética mais do que dobrou a quantidade de dinheiro enviada a um estranho. Usando uma variedade de testes psicológicos, mostramos que aqueles que receberam oxitocina permaneceram cognitivamente intactos. Também descobrimos que eles não corriam riscos excessivos em uma tarefa de jogo, de modo que o aumento na confiança não era devido à desinibição neural. A oxitocina parecia fazer apenas uma coisa – reduzir o medo de confiar em um estranho.

Meu grupo então passou os próximos 10 anos realizando experimentos adicionais para identificar os promotores e inibidores da ocitocina. Esta pesquisa nos disse por que a confiança varia entre os indivíduos e as situações. Por exemplo, o alto estresse é um potente inibidor da oxitocina. (A maioria das pessoas sabe disso intuitivamente: quando estão estressadas, não interagem com outras pessoas de maneira eficaz.) Também descobrimos que a oxitocina aumenta a empatia da pessoa, uma característica útil para criaturas sociais que tentam trabalhar juntas. Estávamos começando a desenvolver percepções que poderiam ser usadas para projetar culturas de alta confiança, mas, para confirmá-las, tínhamos que sair do laboratório.

Portanto, obtivemos permissão para realizar experimentos em vários locais de campo onde medimos a oxitocina e os hormônios do estresse e, em seguida, avaliamos a produtividade e a capacidade de inovação dos funcionários. Essa pesquisa me levou até a floresta tropical de Papua Nova Guiné, onde medi a oxitocina em povos indígenas para ver se a relação entre a oxitocina e a confiança é universal. (É.) Com base em todas essas descobertas, criei um instrumento de pesquisa que quantifica a confiança dentro das organizações medindo seus fatores constituintes (descritos na próxima seção). Essa pesquisa me permitiu estudar vários milhares de empresas e desenvolver uma estrutura para gerentes.

Como gerenciar para ter confiança

Por meio de experimentos e pesquisas, identifiquei oito comportamentos de gestão que promovem a confiança. Esses comportamentos são mensuráveis ​​e podem ser gerenciados para melhorar o desempenho.

Reconheça a excelência.

A neurociência mostra que o reconhecimento tem o maior efeito sobre a confiança quando ocorre imediatamente depois que uma meta foi atingida, quando vem de colegas e quando é tangível, inesperado, pessoal e público. O reconhecimento público não apenas usa o poder da multidão para celebrar sucessos, mas também inspira outras pessoas a buscar a excelência. E oferece aos melhores desempenhos um fórum para compartilhar as melhores práticas, para que outros possam aprender com eles.

A Barry-Wehmiller Companies, fornecedora de serviços de manufatura e tecnologia, é uma organização de alta confiança que reconhece efetivamente os melhores desempenhos nos 80 fabricantes de automação de produção de sua propriedade. O CEO Bob Chapman e sua equipe iniciaram um programa no qual os funcionários de cada fábrica indicam um colega de destaque anualmente. O vencedor é mantido em segredo até ser anunciado a todos, e as instalações fecham no dia da celebração. Os familiares e amigos íntimos do funcionário escolhido são convidados a comparecer (sem avisar o vencedor), e toda a equipe se junta a eles. Os líderes da fábrica começam a cerimônia lendo as cartas de indicação sobre as contribuições do vencedor e encerram com uma vantagem favorita – as chaves de um carro esporte que o vencedor pode dirigir por uma semana. Embora o reconhecimento não seja imediato, é tangível, inesperado, e tanto pessoal quanto público. E ao fazer com que os funcionários ajudem a escolher os vencedores, Barry-Wehmiller dá a todos, não apenas às pessoas no topo, uma palavra a dizer sobre o que constitui excelência. Tudo isso parece estar funcionando bem para a empresa: ela cresceu de uma única fábrica em 1987 para um conglomerado que hoje gera US $ 2,4 bilhões em receita anual.

Induza o “estresse do desafio”.

Quando um gerente atribui a uma equipe um trabalho difícil, mas realizável, o estresse moderado da tarefa libera substâncias neuroquímicas, incluindo oxitocina e adrenocorticotrofina, que intensificam o foco das pessoas e fortalecem as conexões sociais. Quando os membros da equipe precisam trabalhar juntos para alcançar um objetivo, a atividade cerebral coordena seus comportamentos de forma eficiente. Mas isso funciona apenas se os desafios forem alcançáveis ​​e tiverem um ponto final concreto; objetivos vagos ou impossíveis fazem com que as pessoas desistam antes mesmo de começar. Os líderes devem verificar com frequência para avaliar o progresso e ajustar as metas que são muito fáceis ou fora de alcance.

A necessidade de alcançabilidade é reforçada pelas descobertas da professora da Harvard Business School Teresa Amabile sobre o poder do progresso: Quando Amabile analisou 12.000 entradas de diário de funcionários de uma variedade de setores, ela descobriu que 76% das pessoas relataram que seus melhores dias envolviam fazer progresso em direção metas.

Dê às pessoas discrição na maneira como fazem seu trabalho.

Uma vez que os funcionários tenham sido treinados, permita que eles, sempre que possível, gerenciem pessoas e executem projetos à sua maneira. Ter confiança para descobrir as coisas é um grande motivador: uma pesquisa de 2014 do Citigroup e do LinkedIn descobriu que quase metade dos funcionários abriria mão de um aumento de 20% para ter maior controle sobre como trabalham.

A autonomia também promove a inovação, porque pessoas diferentes tentam abordagens diferentes. Os procedimentos de supervisão e gerenciamento de risco podem ajudar a minimizar desvios negativos enquanto as pessoas experimentam. E os relatórios pós-projeto permitem que as equipes compartilhem como os desvios positivos surgiram, para que outros possam aproveitar seu sucesso.

Freqüentemente, funcionários mais jovens ou menos experientes serão seus principais inovadores, porque eles são menos limitados pelo que “normalmente” funciona. É assim que o progresso foi feito em carros autônomos. Após cinco anos e um investimento significativo do governo dos Estados Unidos nas três grandes montadoras de automóveis, nenhum veículo militar autônomo havia sido produzido. Mudando de rumo, a Defense Advanced Research Projects Agency ofereceu a todos os participantes um grande prêmio financeiro por um carro autônomo que pudesse completar um percurso no deserto de Mojave em menos de 10 horas. Dois anos depois, um grupo de estudantes de engenharia da Universidade de Stanford venceu o desafio – e $ 2 milhões.

Habilite a elaboração de trabalhos.

Quando as empresas confiam nos funcionários para escolher em quais projetos trabalharão, as pessoas concentram suas energias naquilo que mais lhes interessa. Como resultado, organizações como a Morning Star Company – a maior produtora de produtos de tomate do mundo – têm colegas altamente produtivos que permanecem na empresa ano após ano. Na Morning Star (uma empresa para a qual trabalhei), as pessoas nem mesmo têm cargos; eles se auto-organizam em grupos de trabalho. A Valve, empresa de software de jogos, oferece aos funcionários mesas sobre rodas e os incentiva a participar de projetos que parecem “interessantes” e “recompensadores”. Mas eles ainda são responsabilizados. Expectativas claras são definidas quando os funcionários ingressam em um novo grupo e avaliações de 360 ​​graus são feitas quando os projetos são concluídos, para que as contribuições individuais possam ser medidas.

Compartilhe informações amplamente.

Apenas 40% dos funcionários relatam que estão bem informados sobre os objetivos, estratégias e táticas de sua empresa. Essa incerteza sobre os rumos da empresa leva ao estresse crônico, que inibe a liberação de ocitocina e prejudica o trabalho em equipe. A abertura é o antídoto. As organizações que compartilham seus “planos de vôo” com os funcionários reduzem a incerteza sobre para onde estão indo e por quê. A comunicação contínua é a chave: um estudo de 2015 com 2,5 milhões de equipes lideradas por gerentes em 195 países descobriu que o envolvimento da força de trabalho melhorou quando os supervisores tinham alguma forma de comunicação diária com subordinados diretos.

A empresa de otimização de mídia social Buffer vai mais longe do que a maioria, publicando sua fórmula de salário online para que todos possam ver. Quer saber o que o CEO Joel Gascoigne faz? Basta pesquisar. Isso é abertura.

Construa relacionamentos intencionalmente.

A rede cerebral que a oxitocina ativa é evolutivamente velha. Isso significa que a confiança e a sociabilidade que a oxitocina possibilita estão profundamente arraigadas em nossa natureza. No entanto, no trabalho, muitas vezes recebemos a mensagem de que devemos nos concentrar em completar tarefas, não em fazer amigos. Os experimentos de neurociência do meu laboratório mostram que, quando as pessoas constroem intencionalmente laços sociais no trabalho, seu desempenho melhora. Um estudo do Google também descobriu que os gerentes que “expressam interesse e preocupação com o sucesso e o bem-estar pessoal dos membros da equipe” superam os outros na qualidade e quantidade de seu trabalho.

Sim, até os engenheiros precisam se socializar. Um estudo com engenheiros de software no Vale do Silício descobriu que aqueles que se conectavam com outras pessoas e os ajudavam em seus projetos não apenas conquistavam o respeito e a confiança de seus colegas, mas também eram mais produtivos. Você pode ajudar as pessoas a construir conexões sociais patrocinando almoços, festas após o trabalho e atividades de formação de equipes. Pode parecer diversão forçada, mas quando as pessoas se preocupam umas com as outras, elas têm um desempenho melhor porque não querem decepcionar seus companheiros de equipe. Adicionar um desafio moderado à mistura (contagens de rafting) irá acelerar o processo de vínculo social.

Facilite o crescimento da pessoa como um todo.

Locais de trabalho de alta confiança ajudam as pessoas a se desenvolverem tanto pessoal quanto profissionalmente. Numerosos estudos mostram que adquirir novas habilidades de trabalho não é suficiente; se você não estiver crescendo como ser humano, seu desempenho será prejudicado. Empresas de alta confiança adotam uma mentalidade de crescimento ao desenvolver talentos. Alguns até acham que, quando os gerentes estabelecem objetivos claros, dão aos funcionários autonomia para alcançá-los e fornecem feedback consistente, a revisão de desempenho anual voltada para o passado não é mais necessária. Em vez disso, os gerentes e subordinados podem se reunir com mais frequência para se concentrar no crescimento profissional e pessoal. Esta é a abordagem adotada pela Accenture e Adobe Systems. Os gerentes podem fazer perguntas como: “Estou ajudando você a conseguir seu próximo emprego?” para sondar objetivos profissionais. Avaliar o crescimento pessoal inclui discussões sobre integração trabalho-vida, família e tempo para recreação e reflexão. Investir na pessoa como um todo tem um efeito poderoso no engajamento e na retenção.

Mostre vulnerabilidade.

Os líderes em locais de trabalho de alta confiança pedem ajuda aos colegas em vez de apenas dizer-lhes para fazerem as coisas. Minha equipe de pesquisa descobriu que isso estimula a produção de oxitocina em outras pessoas, aumentando sua confiança e cooperação. Pedir ajuda é um sinal de um líder seguro – aquele que envolve todos para alcançar metas. Jim Whitehurst, CEO da Red Hat, fabricante de software de código aberto, disse: “Descobri que ser muito aberto sobre as coisas que não sabia na verdade teve o efeito oposto do que eu imaginava. Isso me ajudou a construir credibilidade ”. Pedir ajuda é eficaz porque explora o impulso humano natural de cooperar com os outros.

O retorno da confiança

Depois de identificar e medir os comportamentos gerenciais que sustentam a confiança nas organizações, minha equipe e eu testamos o impacto da confiança no desempenho dos negócios. Fizemos isso de várias maneiras. Primeiro, reunimos evidências de uma dúzia de empresas que lançaram mudanças de política para aumentar a confiança (a maioria foi motivada por uma queda em seus lucros ou participação de mercado). Em segundo lugar, conduzimos os experimentos de campo mencionados anteriormente: Em duas empresas onde a confiança varia por departamento, minha equipe deu a grupos de funcionários tarefas específicas, mediu sua produtividade e inovação nessas tarefas e reuniu dados muito detalhados – incluindo medidas diretas da atividade cerebral – mostrando que a confiança melhora o desempenho. E terceiro, com a ajuda de uma empresa de pesquisa independente, coletamos dados em fevereiro de 2016 de um representante nacional uma amostra de 1.095 adultos que trabalham nos EUA. As descobertas de todas as três fontes foram semelhantes, mas vou me concentrar no que aprendemos com os dados nacionais, uma vez que é generalizável.

Pesquisando os funcionários sobre até que ponto as empresas praticavam os oito comportamentos, pudemos calcular o nível de confiança de cada organização. (Para evitar estimular os entrevistados, nunca usamos a palavra “confiança” em pesquisas.) A média dos EUA para confiança organizacional foi de 70% (de um possível 100%). Ao todo, 47% dos entrevistados trabalhavam em organizações onde a confiança estava abaixo da média, com uma empresa com pontuação abissalmente baixa de 15%. No geral, as empresas tiveram a pontuação mais baixa em reconhecimento de excelência e compartilhamento de informações (67% e 68%, respectivamente). Portanto, os dados sugerem que a empresa americana média poderia aumentar a confiança melhorando nessas duas áreas – mesmo que não tenha melhorado nas outras seis.

O efeito da confiança no desempenho de trabalho auto-relatado foi poderoso. Os entrevistados cujas empresas estavam no quartil superior indicaram que tinham 106% a mais de energia e estavam 76% mais engajados no trabalho do que os entrevistados cujas empresas estavam no quartil inferior. Eles também relataram ser 50% mais produtivos – o que é consistente com nossas medidas objetivas de produtividade a partir de estudos que fizemos com funcionários no trabalho. A confiança também teve um grande impacto na lealdade dos funcionários: em comparação com os funcionários de empresas de baixa confiança, 50% mais daqueles que trabalham em organizações de alta confiança planejaram ficar com seu empregador no próximo ano, e mais 88% disseram que recomendariam sua empresa para a família e amigos como um lugar para trabalhar.

Minha equipe também descobriu que aqueles que trabalham em empresas de alta confiança gostavam de seus empregos 60% mais, estavam 70% mais alinhados com o propósito de suas empresas e se sentiam 66% mais próximos de seus colegas. E uma cultura de alta confiança melhora a forma como as pessoas tratam umas às outras e a si mesmas. Em comparação com funcionários de organizações de baixa confiança, as pessoas de alta confiança tinham 11% mais empatia por seus colegas de trabalho, despersonalizavam-nos com 41% menos frequência e experimentavam 40% menos desgaste com o trabalho. Eles tiveram uma sensação maior de realização também – 41% a mais.

Novamente, esta análise apóia as descobertas de nossos estudos qualitativos e científicos. Mas uma coisa nova – e surpreendente – que aprendemos é que empresas de alta confiança pagam mais. Os funcionários ganham um adicional de $ 6.450 por ano, ou 17% a mais, em empresas no quartil mais alto de confiança, em comparação com aquelas no quartil mais baixo. A única maneira de isso ocorrer em um mercado de trabalho competitivo é se os funcionários de empresas de alta confiança forem mais produtivos e inovadores.

CONCLUSÃO

O ex-CEO da Herman Miller, Max De Pree, disse certa vez: “A primeira responsabilidade de um líder é definir a realidade. A última é dizer obrigado. Entre os dois, o líder deve se tornar um servo. ”

Os experimentos que fiz apoiam fortemente essa visão. No final das contas, você cultiva a confiança definindo uma direção clara, dando às pessoas o que elas precisam para ver tudo e saindo do caminho delas.

Não se trata de ser fácil com seus funcionários ou esperar menos deles. Empresas de alta confiança responsabilizam as pessoas, mas sem microgerenciá-las. Eles tratam as pessoas como adultos responsáveis.

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Paul J. Zak é o diretor fundador do Center for Neuroeconomics Studies e professor de economia, psicologia e administração na Claremont Graduate University, além de CEO da Immersion Neuroscience. Ele é o autor de Trust Factor: The Science of Creating High-Performance Companies .

Artigo original em inglês publicado pela Harvard Business Review. Para acessá-lo na íntegra, clique aqui.

Escrito por por Paul J. Zak



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