A mentalidade de um líder

Artigo original em inglês publicado pela MIT SLOAN Management Review. Para acessá-lo na íntegra, clique aqui.

Escrito por Modesto A. Maidique e Nathan J. Hiller

A mentalidade de um líder

Uma das perguntas mais reveladoras que os líderes podem fazer a si mesmos é “A quem devo servir?” Suas respostas a essa pergunta dizem mais sobre seu estilo de liderança e campo de influência do que seus traços de personalidade ou inteligência emocional. E se eles fizerem essa escolha com cuidado, seus esforços serão focados, ajudando-os a formar equipes melhores, evitar desastres e criar um impacto duradouro dentro e fora da organização.

Nos últimos anos, entrevistamos líderes de mais de 80 organizações em diversos setores. Com base nessas conversas e nas pesquisas em liderança cognitiva, e psicologia do desenvolvimento, identificamos seis mentalidades de liderança: Nós os chamamos de Sociopata, o Egoísta, o Camaleão, o Dínamo , o Construtor e o Transcender. Cada um representa um conjunto de suposições e crenças sobre a natureza e o propósito da liderança – e sobre a melhor forma de exercê-la.

Sobre a Pesquisa

Esta pesquisa foi conduzida ao longo de 4 anos e meio e envolveu métodos indutivos e dedutivos. Primeiro, conduzimos 12 entrevistas pessoais estruturadas com CEOs atuais e antigos em vários setores (incluindo semicondutores, biotecnologia, finanças, construção e governo). As empresas incluíam National Semiconductor Corp., Archstone Partnerships, Carnival Corp., Micron Technology Inc., Analog Devices Inc. e Organização Odebrecht. A partir dessas entrevistas, desenvolvemos um conjunto preliminar de mentalidades de liderança.

Em nossa experiência de estudar e trabalhar com líderes, descobrimos que eles raramente possuem uma mentalidade única. Em vez disso, eles têm um portfólio de mentalidades, e cada uma – assim como a combinação geral, que varia de pessoa para pessoa – influencia as decisões e comportamentos de um líder e pode, assim, alterar a direção, o foco e o desempenho da organização. Este artigo examina cada mentalidade por vez e fornece algumas orientações sobre como as pessoas podem entender melhor e aproveitar ao máximo seus próprios portfólios.

Como a combinação de mentalidades de um líder afeta a tomada de decisões, o comportamento e o impacto? Depende dos desafios em mãos – e da autoconsciência da pessoa.

Não servindo a ninguém: o sociopata

A mentalidade mais limitante e perigosa – o Sociopata – pode ser encontrada em indivíduos que demonstram um desprezo imprudente por qualquer pessoa além de si mesmos. Embora não estejamos usando esse termo em um sentido patológico ou tentando diagnosticar alguém, observamos que os líderes com uma grande dose dessa mentalidade exibem certos traços comumente associados ao transtorno de personalidade anti-social, como falta de empatia e esquecimento do dor emocional e física dos outros. Eles também são tipicamente charmosos e altamente eficazes na manipulação de outras pessoas e dos sistemas da organização (pelo menos por um tempo).

Considere o ex-CEO da Turing Pharmaceuticals, Martin Shkreli, que destruiu sua carreira e a reputação de sua empresa com seu comportamento habitualmente explorador depois de se tornar, sob alguns aspectos, muito bem-sucedido. E-mails mostram que, depois de aumentar o preço do medicamento prescrito Daraprim em mais de 5.000%, Shkreli elogiou sua iniciativa como um “belo investimento”, deliciando-se com a perspectiva de lucros mais altos no curto prazo às custas da saúde dos pacientes.

A mentalidade Sociopata pode existir em qualquer nível de uma organização. Talvez você tenha trabalhado para alguém cujo comportamento se encaixa no perfil. Esses chefes implacáveis ​​ignoram a dor dos outros, mas costumam usar habilmente os outros para conseguir o que desejam por meio de pressão, coerção e trapaça. Sua confiança no medo como um motivador às vezes proporciona conformidade e resultados de curto prazo, e sua inteligência, charme e manipulação podem fazer com que sejam promovidos. Sua ética é transitória e eles se consideram isentos das regras.

Descobrimos que não há maneira prática de trabalhar efetivamente com pessoas que têm mentalidades de Sociopata fortes sem correr o risco de desastre – mesmo que tenham alto desempenho. É altamente improvável que eles mudem.

Servindo a si mesmo: o egoísta

Líderes com mentalidade predominantemente egoísta são movidos por seu próprio acúmulo de riqueza, poder e status. A cada vez, eles perguntam: “O que eu ganho com isso?” Uma organização pode crescer e lucrar com alguém assim, mas somente se seus interesses estiverem alinhados com os do líder.

Para ser justo, muitas pessoas são influenciadas por objetivos de riqueza, poder e status – não estamos sugerindo que eles sempre levam a problemas. No entanto, a menos que esses objetivos sejam contrabalançados por outras considerações, uma mentalidade egoísta desproporcional no nível de liderança superior pode destruir a cultura de uma organização. Quando um líder é totalmente egocêntrico, os outros interpretam isso como uma dica de comportamento. A ação coletiva e os comportamentos de ajuda – cruciais para o sucesso de uma organização a longo prazo – são deixados de lado.

Em nosso trabalho de desenvolvimento de liderança, conhecemos o diretor de um fabricante de componentes de alta tecnologia – alguém que tinha todas as características de uma mentalidade egoísta. Depois de ter um bom desempenho como vendedor motivado e comandar uma equipe pequena, ele foi promovido a um papel de liderança mais visível e acabou se revelando um autopromotor ganancioso, em vez de alguém que modela comportamentos que beneficiariam a equipe. Com base em seu exemplo, a equipe de vendas caiu em desordem enquanto membros da equipe, imitando o estilo de seu líder, roubavam leads uns dos outros e ocultavam informações valiosas dos colegas. Os clientes começaram a se afastar.

A ambição e o enfoque pessoal de líderes com uma mentalidade egoísta forte podem capacitá-los a progredir, mas muitas vezes eles lutam para formar uma equipe e pouco fazem para desenvolver outras pessoas. Os membros da equipe pensam: “Por que devo fazer o que é melhor para a organização?” quando souberem, o líder procurará maneiras de receber todo o crédito.

Ao contrário daqueles com fortes tendências sociopatas, como pouco escrúpulo em magoar os outros, os líderes com inclinação egoísta simplesmente buscam seus próprios interesses pessoais e raramente veem o dano que causam. Mas sob as circunstâncias certas de metas claramente definidas e monitoramento cuidadoso, as organizações podem canalizar a mentalidade egoísta para o bem, garantindo que as metas individuais dos líderes estejam bem alinhadas com as deles.

Servindo a Qualquer Um: O Camaleão

Líderes que adotam amplamente uma mentalidade de Camaleão são extremamente adaptáveis. Embora raramente atinjam o nível de CEO, eles podem progredir na organização agradando outras pessoas no poder. Eles são tipicamente caracterizados por uma combinação de baixa auto-estima e uma forte necessidade de ser amado. Como resultado, muitas vezes eles não têm coragem e lutam com decisões difíceis.

Aqueles com tendências Camaleão dominantes podem ser úteis no avanço das iniciativas estratégicas da organização. Mas não espere que eles façam julgamentos importantes quando confrontados com oposição ou façam perguntas desafiadoras. Além disso, não se surpreenda se de repente eles começarem a se alinhar com um conjunto emergente de líderes. Para eles, precisam servir e agradar quem é mais importante em um determinado dia. Eles normalmente não articulam nem defendem um conjunto de valores profundamente arraigados, levando os outros a concluir que eles não têm uma espinha dorsal. Porque aqueles com mentalidade de Camaleão forte não agem com verdadeira convicção, as pessoas não os seguirão na batalha. Não é de surpreender que eles possam ser facilmente manipulados por qualquer um que saiba que eles irão junto com aqueles que estão no poder.

Um líder que conhecíamos – um gerente sênior de uma empresa de construção – se encaixava amplamente nesse perfil. Ele era dedicado, altamente educado, afável, perspicaz e brilhante. Mas ele não teve muita influência na organização. Mesmo quando tinha boas ideias, não defendia o que pensava e não era respeitado. As pessoas achavam que não podiam contar com ele para fornecer uma avaliação honesta. Quando ele relutantemente tentou liderar uma nova iniciativa para a empresa, seu foco exagerado em tentar agradar seus superiores (que queriam que ele fosse dono de um novo projeto) e sua incapacidade de lutar por suas ideias quando recebeu resistência significava que o projeto nunca foi fora do chão. Como resultado, ele perdeu ainda mais credibilidade como líder.

É um longo processo preparar alguém como esse para o crescimento e o sucesso da liderança. Uma estratégia é recompensar e elogiar a coragem comportamental e a assunção de riscos, ao mesmo tempo que não enfatiza a conformidade e a harmonia.

Servindo Gols: O Dínamo

A mentalidade do Dínamo ajuda as pessoas a executar estratégias de forma consistente e, em muitos casos, sem falhas. Líderes com essa mentalidade dominante são vistos como superestrelas. Eles tendem a exceder suas cotas de vendas, entregar grandes projetos no prazo e gerar lucros. Eles se destacam na mobilização de recursos e esforços de outros. Seus colegas dependem deles e existem nos níveis júnior e sênior de todas as organizações que estudamos.

Aqueles com uma mentalidade predominantemente Dínamo também têm um calcanhar de Aquiles, no entanto. Em seu esforço para alcançar um objetivo, eles podem perder de vista a missão mais ampla. Vimos isso acontecer na Hewlett-Packard Co. quando o CEO Mark Hurd decidiu aumentar o preço das ações da HP. O preço aumentou mais de 110% ao longo de sua gestão entre 2006 e 2010. Mas eventualmente ficou claro que a única maneira de a empresa conseguir esse ganho era cortando gastos em pesquisa e desenvolvimento e infraestrutura, cortando profundamente em sua força tecnológica e de produto.

No início dos anos 1980, o co-fundador da HP David Packard aceitou um convite de Modesto Maidique, um dos autores deste artigo, para aparecer como palestrante convidado em um curso na Universidade de Stanford. Solicitado a explicar o sucesso inicial da HP, a resposta de Packard foi simples: “Acho que encontramos uma maneira de fazer um produto melhor.” Por trás dessa resposta aparentemente direta, entretanto, havia uma série de fatores cuidadosamente calculados, dispostos na visão de longo prazo dos fundadores da HP. O sucesso de um novo produto, aos olhos de Packard, dependia de características organizacionais específicas, incluindo clareza de propósito, criatividade, habilidade de manufatura e habilidades de marketing. Aqueles com uma mentalidade dominante do Dínamo, como a de Hurd, podem trabalhar duro, mas frequentemente carecem da sabedoria e da perspectiva de longo prazo de líderes como Packard. Em busca de objetivos admiráveis,

Servindo a Instituição: O Construtor

Os líderes que adotam amplamente a mentalidade do Construtor promovem o bem coletivo da organização. Entre os CEOs nesta categoria estão Alfred P. Sloan da General Motors Co., Tom Watson Jr. da IBM e Steve Jobs da Apple Inc. Isso não quer dizer que esses líderes não agem em parte por interesse próprio, mas construir a organização é o foco principal. Eles consideram o bolo inteiro – não apenas sua fatia favorita – e administram para o longo prazo, em vez de se distrair com o lucro de curto prazo e as avaliações do mercado de ações.

Embora você possa presumir que aqueles com uma mentalidade de construtor forte são sempre executivos seniores, nós os vimos em várias funções em nossa pesquisa. Por exemplo, o gerente de unidade que formula uma visão departamental ampla e duradoura que os outros desejam seguir tem uma mentalidade de Construtor. O mesmo acontece com um treinador esportivo que desenvolve uma equipe forte, coesa e leal e uma sólida base de líderes. Na verdade, a maioria das pessoas, não importa qual seja sua função, pode se esforçar para construir uma organização que execute uma visão mais ampla.

Servindo a Sociedade: O que transcende

Aqueles que adotam uma mentalidade Transcendente pensam ainda mais amplamente. Eles tentam maximizar o valor para muitas partes interessadas dentro e fora da organização, onde quer que estejam (nem sempre são executivos seniores). Eles unem partes desconectadas e reformulam o propósito e as metas da organização em termos de bem social. Aqueles com fortes tendências de transcender entendem como partes aparentemente não relacionadas do todo se encaixam. Eles são capazes de gerenciar a complexidade.

Na esfera sociopolítica, Nelson Mandela, que se tornou o primeiro presidente negro da África do Sul depois de passar 27 anos na prisão, é um excelente exemplo. Ele se elevou acima do ódio racial, tribal e de classe para conduzir seu país dividido em uma nova direção.

Outro exemplo de um líder com uma forte mentalidade Transcendente é Alvah H. Chapman Jr., o falecido presidente e CEO da grande empresa de mídia Knight Ridder Inc. e ex-editor do Miami Herald (e o benfeitor de uma cátedra que Modesto Maidique detém). Em 26 de agosto de 1992, dois dias depois que o furacão Andrew atingiu o sul da Flórida, Chapman pediu a 30 líderes comunitários que se juntassem a ele na resposta à devastação do que foi na época o furacão mais caro da história dos Estados Unidos. Todos os que Chapman contatou disseram que sim. Desde então, We Will Rebuild, uma coalizão comunitária que visa reconstruir casas, vidas e infraestrutura, tem sido um modelo para outras regiões atingidas por desastres.

Com certeza, os líderes empresariais não podem ignorar as medidas tradicionais de sucesso. No entanto, aqueles com inclinações Transcendentes tendem a olhar além da quantidade de lucros e valor para o acionista alcançados e considerar como eles foram alcançados. Eles nem sempre têm sucesso, nem seus esforços escapam das críticas. Na verdade, às vezes eles se concentram demais em liderar a mudança nos momentos errados e da maneira errada, colocando em risco metas críticas de curto prazo. Mas eles podem mitigar esse risco cercando-se de um quadro de líderes com mentalidades Construtor, Dínamo e até egoísta. Em empresas públicas, as pressões por resultados de curto prazo também fornecem um contrapeso para algumas das dificuldades potenciais de uma mentalidade Transcendente.

A quem você serve? Sua resposta a esta pergunta simples diz muito sobre seu estilo de liderança – e as chances são de que nem sempre seja o mesmo.

Qual é a combinação certa?

Os líderes são seres complexos, multifacetados e em evolução. Embora geralmente confiem em uma ou duas mentalidades dominantes a qualquer momento, cada indivíduo tem sua própria combinação de várias mentalidades, moldadas por seus estilos cognitivos, personalidades, valores e experiências. Considere, por exemplo, dois líderes que são igualmente motivados para atingir as metas de desempenho. Ambos exibem uma mentalidade do Dínamo, mas digamos que um deles também tenha fortes tendências egoístas. O líder com tendências egoístas provavelmente priorizará um aumento de poder, status ou riqueza – e buscará os objetivos da organização de uma forma que produza o máximo benefício individual. O desejo de poder também pode levá-lo a centralizar a tomada de decisões. Agora suponha que o outro Dínamo tenha tendências de Construtor. Esse líder, ao contrário, estará mais preocupado em cumprir a missão do coletivo do que em elevar seu próprio perfil.

Dado o número infinito de permutações e a importância do contexto como fator de sucesso, ainda precisamos encontrar uma mistura de mentalidades que funcione em todas as áreas e acreditamos que essa fórmula provavelmente não exista. Na verdade, a composição do portfólio de uma pessoa tende a mudar em resposta a novas circunstâncias. No entanto, como você pode esperar, nossos dados e análises sugerem que os líderes tendem a ser percebidos como mais estratégicos e influentes, têm equipes que produzem soluções mais inovadoras e criam mais valor para suas organizações quando têm proporções maiores de Dínamo, Construtor, e Transcender em seus portfólios, e menores proporções de Egoísta, Camaleão e Sociopata.

O quadro geral, como observamos, não é estático. As pessoas são capazes de um desenvolvimento contínuo (embora nada seja garantido), e suas prioridades de carreira e vida mudam com o tempo. À medida que amadurecemos, é mais provável que nos preocupemos com um legado e com um impacto duradouro ou mesmo transcendente.

Como observaram os estudiosos do desenvolvimento de liderança, essas mudanças raramente são lineares ou fáceis de prever. Algumas mudanças ocorrem naturalmente, na esteira de novas experiências de trabalho e vida. Um jovem líder com uma forte mentalidade de Camaleão pode eventualmente ganhar autoconfiança para se levantar e ser ouvido no trabalho depois de assumir um papel de liderança (ou observar uma liderança forte) em outro domínio da vida. Mudanças deliberadas também são possíveis. Eles começam quando os líderes começam a perguntar não apenas: “A quem eu sirvo agora ?” mas também: “A quem procuro servir?” Em vez de “encontrar” seu propósito, os líderes disciplinados assumem um papel ativo em construí-lo e remodelá-lo continuamente. Isso não quer dizer que ajustar o mix de um portfólio seja fácil, mas pode ser feito.

Mudanças repentinas no estilo de liderança de uma pessoa geralmente não são necessárias, a menos que haja uma crise. Na maioria das situações, os líderes começarão a enfatizar uma nova mentalidade (por exemplo, o Construtor) enquanto permitem que outras mentalidades diminuam.

Que tipo de líder é você?

Ao apresentar nosso modelo a indivíduos e grupos, percebemos que uma ferramenta de autoavaliação seria útil para ajudar as pessoas a se entenderem como líderes. Em parceria com Daniel Newman, professor de psicologia industrial / organizacional da Universidade de Illinois em Urbana-Champaign, desenvolvemos um conjunto de cenários de liderança, juntamente com opções de resposta que correspondem às várias mentalidades em nossa estrutura. Ao preencher a pesquisa em www.leadershipmindsets.org , você pode ver a mistura de mentalidades que influenciam seu próprio estilo de liderança.

Depois de ter um melhor entendimento de seu perfil, considere discuti-lo com outros líderes, colegas de confiança ou amigos para que você possa calibrar suas ações de liderança em relação à forma como os outros o vêem e em relação a seu portfólio ideal. Procure por discrepâncias e elabore um plano para alinhar seu estilo de liderança com seus objetivos de longo e curto prazo. Você também pode conversar com líderes cujos estilos você gostaria de seguir. Que ideias eles têm para expandir seu impacto ou fazer ajustes?

Por fim, pergunte-se como gostaria de ser lembrado como líder. Isso pode ajudá-lo a redirecionar seus objetivos e comportamentos para que possa assumir o controle de seu próprio destino.

SOBRE OS AUTORES

Modesto A. Maidique ( @modestomaidique ) é presidente emérito e Alvah H. Chapman Jr. Eminent Scholar Chair in Leadership na Florida International University (FIU) em Miami.

Nathan J. Hiller é professor associado de administração da FIU e diretor acadêmico do Centro de Liderança da universidade.

Artigo original em inglês publicado pela MIT SLOAN Management Review. Para acessá-lo na íntegra, clique aqui.



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