6 etapas para tornar seu plano estratégico realmente estratégico

Artigo original em inglês publicado pela Harvard Business Review. Para acessá-lo na íntegra, clique aqui.

Escrito por Graham Kenny

Por que é que quando um grupo de gerentes se reúne para uma sessão de planejamento estratégico, muitas vezes surge com um documento que é desprovido de “estratégia” e, muitas vezes, nem mesmo um plano ?

Tenho um desses documentos diante de mim enquanto escrevo isto. Começa com uma declaração de “visão”, passa para “temas estratégicos” (seis ao todo) e culmina em 28 “objetivos estratégicos”. O último é uma lista de ações intercaladas com uma pitada de resultados desejados, todos totalmente inúteis em termos de estratégia. É mais como um cachorro perseguindo o próprio rabo. Como o sócio-gerente de um escritório de advocacia recentemente me explicou: “Antes de adotarmos sua abordagem, não tínhamos as chaves para um planejamento estratégico eficaz. Era coisa do assento-das-calças. Eu espontaneamente diria como fazemos isso / fazemos aquilo. Fui enterrado na empresa. ”

Este problema é a falta de um “método” eficaz – um procedimento sistemático ou estabelecido para realizar algo, passo a passo. Mas os métodos podem ser aprendidos. Apresentarei a você a técnica de seis etapas que desenvolvi ao longo de muitos anos, trabalhando com clientes e ministrando meus seminários públicos sobre planejamento estratégico .

O primeiro passo é reconhecer suas dependências , ou seja, seus principais interessados . Você pode pensar que isso será fácil. E em uma pequena empresa, como uma loja de conveniência, inicialmente são: clientes, funcionários, fornecedores e proprietários. Mas então você percebe que alguns dos funcionários também são proprietários, e a complexidade aumenta.

O truque é identificar as funções das partes interessadas. O mesmo grupo de partes interessadas pode ocupar mais de uma função. Veja o exemplo de uma cooperativa de laticínios com a qual trabalhei recentemente. Era distribuidora nacional de leite e outros laticínios e nela os agricultores ocupavam duas funções. Nós os descrevemos como: agricultores como acionistas e agricultores como fornecedores. Seus outros principais interessados ​​eram distribuidores; clientes-varejo; clientes-industrial / serviço de alimentação; consumidores; e funcionários. Depois de resolver o complicado problema dos principais interessados, você pode seguir em frente – mas não muito rápido.

Uma segunda etapa essencial, e que sou culpado de não estressar o suficiente com os clientes, vem com a palavra “alvo”. É de vital importância identificar seu “cliente-alvo” antes de prosseguir. Veja, por exemplo, a empresa internacional de contabilidade KPMG. Seus clientes-alvo não são mães e pais apresentando suas declarações anuais de impostos, ou pequenas empresas que precisam de ajuda com suas contas. Esse trabalho recai sobre os ombros do contador suburbano. Nem o alvo da KPMG são empresas de médio porte com orçamentos limitados. Isso é para as chamadas firmas de contabilidade de “segundo nível”. Não, a KPMG visa grandes corporações e grandes governos.

Isolar o cliente-alvo tem implicações enormes, inclusive em outros grupos de partes interessadas. Por exemplo, a KPMG só contrata pessoal qualificado para oferecer serviços a grandes clientes corporativos e governamentais. Seu plano estratégico não pode ser tudo para todos os clientes. Portanto, reserve um tempo para definir claramente seu cliente-alvo.

A terceira etapa requer que você descubra o que sua organização deseja de cada grupo de partes interessadas para que sua organização prospere. Para alguns gerentes, inicialmente parece colocar a carroça na frente dos bois. O motivo? Eles estão tão acostumados a pensar operacionalmente, em vez de estrategicamente, que colocar o “eu” em primeiro lugar parece uma heresia. Em nenhum lugar isso é mais aparente do que com os “funcionários” das partes interessadas.

Veja o caso de um cliente meu recente, um escritório de arquitetura. A equipe de RH e a alta gerência se dobrariam para identificar o que satisfaria a equipe. Mas eles deram pouca atenção, e certamente falharam em medir, o voleio de retorno. Ou seja, o que a organização queria dos funcionários. Depois de adotar o método de seis etapas, esses resultados foram identificados como “redução da rotatividade de funcionários e aumento da produtividade e inovação”. Métricas foram desenvolvidas para monitorá-los e metas foram definidas antes de prosseguir.

A quarta etapa é identificar o que esses grupos de partes interessadas desejam de você . Esses são os principais critérios de tomada de decisão que as partes interessadas usam ao interagir com sua empresa. Por exemplo, isso pode incluir os fatores que influenciam a decisão de comprar de você (clientes), trabalhar para você (funcionários), fornecer para você (fornecedores) ou investir em você (acionistas).

É essencial que você saiba como cada grupo de partes interessadas pensa sobre isso – que você se concentre no ponto de vista deles , não no seu. Isso pode vir de uma variedade de fontes, incluindo: entrevistas em profundidade com as partes interessadas, ouvir as histórias das partes interessadas sobre sua experiência com você e a concorrência, feedback por meio de seus sistemas de reclamação e sugestão, grupos de foco e até mesmo conversas casuais com as partes interessadas. Pode até envolver uma imersão na experiência das partes interessadas, passando por ela, por exemplo, os executivos seniores de uma companhia aérea podem viajar na parte de trás do avião para ter uma ideia da experiência dos passageiros da classe econômica.

Por exemplo, em um fabricante de condicionadores de ar especializados para salas de informática, “atendimento ao cliente”, como seria de esperar, significava “lidar com consultas e reclamações”. Mas a pesquisa mostrou que “atendimento ao cliente” tinha dimensões adicionais nas mentes de seus clientes, ou seja, “suporte técnico pré e pós-venda”. A compreensão de toda a extensão das expectativas dos clientes levou a percepções que impulsionaram a estratégia da empresa.

O desenho da estratégia , sua quinta etapa, envolve decidir quais serão as posições da sua organização nos fatores estratégicos identificados para cada grupo de partes interessadas. Isso é moldado pelos objetivos que você definiu para a sua organização e pelo conhecimento que você reuniu sobre as necessidades atuais e futuras das partes interessadas sobre os fatores estratégicos. É aqui que o “foco” mais uma vez resulta em espadas. Eu ajudei um banco rural que decidiu que seu cliente-alvo eram “fazendas familiares comerciais”. Isso excluiu grandes fazendas corporativas e fazendas de hobby. Em seguida, construiu uma estratégia com base nas opiniões desses clientes. Ela foi além ao co-criar com os agricultores suas posições na gama de produtos, atendimento ao cliente e preço para impulsionar a receita e a lucratividade. As partes interessadas podem ser grandes estrategistas. Toque-os na concepção de estratégia.

A sexta etapa é a melhoria contínua . Reconheça que não importa o que você decida, não há certeza no resultado, uma vez que você embarca na implementação por meio de um plano de ação e scorecard . Você não pode ter certeza, por exemplo, no caso do fabricante de condicionadores de ar especializados, que aumentar o suporte técnico pré e pós-venda irá gerar mais receita. Esteja preparado para se ajustar . Veja sua estratégia como estando em um tango íntimo com seus principais interessados. Essa perspectiva dinâmica incentiva a abertura, a inovação e a preparação para a mudança.

As organizações que praticam essa abordagem de projeto de sistema para o planejamento estratégico revelam-se incrivelmente boas. Toyota e McDonald’s são dois com os quais eu lido que se enquadram nessa categoria. Eles são empresas focadas nas partes interessadas, que não têm pedra sobre pedra, que desafiam as expectativas em sua capacidade de reunir uma população diversificada de funcionários para produzir resultados surpreendentes. Você também pode – se for sistemático em sua abordagem.

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Graham Kenny, CEO da KMS Education and Strategic Factors, é um reconhecido especialista em medição de estratégia e desempenho que ajuda gestores, executivos e conselhos a criar organizações bem-sucedidas nos setores privado, público e sem fins lucrativos. Você pode conectá-lo ou segui-lo no LinkedIn.

Artigo original em inglês publicado pela Harvard Business Review. Para acessá-lo na íntegra, clique aqui.



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