4 maneiras de melhorar suas habilidades de pensamento estratégico

Artigo original em inglês publicado pela Harvard Business Review. Para acessá-lo na íntegra, clique aqui.

Escrito por Nina A. Bowman

Se você já recebeu feedback de que “precisa ser mais estratégico”, sabe como isso pode ser frustrante. Para piorar a situação, o feedback raramente vem com alguma orientação concreta sobre o que fazer a respeito. Uma de minhas clientes de coaching, Lisa, uma vice-presidente de RH, estava nessa situação e explica: “Disseram-me apenas para pensar em uma situação mais ampla e ser mais estratégico. Parecia que eu tinha recebido a definição de uma palavra usando a mesma palavra. Simplesmente não foi útil. ”

Então, quais etapas específicas você pode seguir para ser mais estratégico em sua função atual?

Comece mudando sua mentalidade. Se você acredita que o pensamento estratégico é apenas para executivos seniores, pense novamente. Isso pode e deve acontecer em todos os níveis da organização; é uma daquelas partes não escritas de todas as descrições de cargos. Ignore esse fato e você corre o risco de ser preterido em uma promoção ou de ter seu orçamento cortado porque a contribuição estratégica de seu departamento não é clara.

Depois de aceitar que faz parte do seu trabalho, concentre-se no desenvolvimento de quatro habilidades-chave que demonstrem suas proezas estratégicas.

Conheça: observe e busque tendências

Lisa não estava vendo o quadro geral. Por causa da quantidade de trabalho que tinha e do ritmo com que precisava para realizá-lo, muitas vezes ela adotava uma abordagem “de cabeça para baixo” em seu trabalho e falhava em “se elevar” e observar as tendências internas e externas. Ela estava perdendo informações importantes que poderiam ajudá-la a se concentrar, priorizar e ser proativa ao abordar questões de talentos para sua empresa em rápido crescimento. Como Lisa abordou seu trabalho de maneira transacional, simplesmente conseguindo a próxima contratação, ela não reconheceu que precisava de uma abordagem completamente nova para recrutamento e retenção.

Para ser estratégico, você precisa de um conhecimento sólido do contexto, das tendências e dos motivadores de negócios da indústria. Uma apreciação intelectual da importância de trazer dados atuais e buscar tendências não é suficiente. Você também deve:

  • Faça disso um exercício de rotina para explorar e sintetizar as tendências internas em seu trabalho diário. Por exemplo, preste atenção às questões que são levantadas continuamente em sua organização e sintetize os obstáculos comuns que seus colegas enfrentam.
  • Seja proativo ao se conectar com colegas em sua organização e em seu setor para entender suas observações sobre o mercado. Em seguida, compartilhe suas descobertas em sua rede.
  • Entenda as informações exclusivas e a perspectiva que sua função fornece e defina seu impacto na estratégia de nível corporativo.
Pense: faça as perguntas difíceis

Com uma nova compreensão das tendências e problemas, você pode praticar o uso do pensamento estratégico perguntando-se: “Como posso ampliar o que considero?” As perguntas são a linguagem da estratégia. Lisa percebeu que sua vida e experiência anterior lhe deram uma lente estratégica única, mas míope. Então, ela se esforçou para aumentar suas habilidades de tomada de perspectiva e investigação. Tornando-se mais curiosa e olhando as informações de diferentes pontos de vista, ela foi capaz de reduzir sua miopia e ver diferentes possibilidades, diferentes abordagens e diferentes resultados potenciais.

Por exemplo, ao trabalhar em um projeto de retenção de funcionários, ela se perguntou: “Como é o sucesso no ano 1?” “O que parece no Ano 3?” “O que poderia impactar o resultado de forma negativa?” “Quais são os primeiros sinais de sucesso / fracasso?” “O que os parceiros de negócios precisam entender para garantir seu sucesso?” e “Os resultados apoiam os objetivos mais amplos da organização?” Ao fazer essas perguntas difíceis primeiro, ela reconheceu que poderia se envolver melhor com colegas e executivos seniores desde o início de maneiras que beneficiariam o projeto – e ajudariam a formar a percepção de que ela era atenciosa e estratégica.

Fale: Som Estratégico

Os pensadores estratégicos também sabem falar a língua. Eles priorizam e sequenciam seus pensamentos. Eles estruturam sua comunicação verbal e escrita de uma forma que ajuda o público a se concentrar em sua mensagem central. Eles desafiam o status quo e fazem as pessoas falarem sobre suposições subjacentes. Aqueles que são realmente qualificados conduzem as pessoas pelo processo de identificação de problemas, formação de um entendimento comum e definição de escolhas estratégicas.

Se isso parece complexo, é porque é. Mas existem maneiras de começar a aprimorar essas habilidades:

  • Adicione mais estrutura à sua comunicação escrita e verbal. Agrupe e ordene logicamente seus pontos principais e mantenha as coisas o mais sucintas possível.
  • Prepare seu público dando-lhes informações sobre os tópicos abrangentes que deseja abordar, para que estejam preparados para se envolver em uma conversa de nível superior, não apenas os detalhes táticos.
  • Pratique dar a resposta primeiro, em vez de avançar até o ponto principal.

Lisa não percebeu que a maneira como ela falava criava a percepção de que ela não era estratégica. Ela começou a mudar isso. Em primeiro lugar, concentrando-se individualmente com seu CHRO em discussões de nível superior e deixando as questões táticas por e-mail. Ela escolheu uma ou duas áreas estratégicas para se concentrar. e certificou-se de enquadrar as questões no contexto das principais prioridades do CHRO e do CEO.

Aja: Arranje tempo para pensar e abraçar o conflito

Na fase inicial de nosso trabalho juntos, Lisa mantinha uma agenda lotada, indo de reunião em reunião. Ela achou difícil contribuir estrategicamente sem tempo para refletir sobre as questões e ponderar opções. Reconhecendo que não estava trazendo todo o seu valor para a mesa, ela começou a avaliar suas tarefas com base na urgência e na importância, conforme descrito na matriz 2 x 2 de Stephen Covey . Ela parou de ir a reuniões em que não precisava estar. Ela bloqueou o tempo para pensar em seu calendário e o honrou, assim como faria em outras reuniões. E ela lutou contra a culpa inicial de “Estou fazendo um trabalho de verdade quando estou apenas sentada em minha mesa pensando?”

Lisa também praticou outras habilidades importantes. Ela aprendeu a abraçar o debate e convidar ao desafio, sem deixar que isso se tornasse pessoal para que ela pudesse fazer perguntas difíceis. Para fazer isso, ela se concentrou nas questões, não nas pessoas, e usou colegas neutros para desafiar seu pensamento. Para gerenciar a ambiguidade inevitável que surge quando você faz mais perguntas, Lisa também aprendeu a esclarecer seus critérios de tomada de decisão, permitindo-lhe agir melhor diante de informações imperfeitas .

A busca para desenvolver suas habilidades estratégicas pode ser desconfortável. No início, você pode sentir que está chutando areia no oceano. Sua visão ficará embaçada enquanto você administra os sentimentos perturbadores que surgem quando desafia suas próprias suposições e obtém conforto com o conflito e a curiosidade. Assim que a poeira baixar, no entanto, e você for capaz de contribuir em um nível mais alto, ficará feliz por ter assumido o risco.

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Nina A. Bowman é sócia-gerente da Paravis Partners, uma empresa de coaching executivo e desenvolvimento de liderança. Anteriormente, ela ocupou várias funções de consultoria e liderança em estratégia. Ela é coach executiva e palestrante sobre questões de liderança estratégica, presença de liderança e eficácia interpessoal. Ela também é autora contribuinte do HBR Guide to Coaching Employees e do HBR Guide to Thinking Strategically .

Artigo original em inglês publicado pela Harvard Business Review. Para acessá-lo na íntegra, clique aqui.



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