4 coisas a fazer antes de uma conversa difícil

Artigo original em inglês publicado pela Harvard Business Review. Para acessá-lo na íntegra, clique aqui

Escrito por Joseph Grenny

Fiquei em negação por cerca de um ano e meio antes de admitir que precisava demitir Randy.

Seu desempenho no trabalho tornara a conclusão inevitável por anos, mas ele era tão amável e simpático que lhe dei o benefício da dúvida. Não apenas gostava dele, mas também sabia que sua renda era crucial para sua família. Além disso, ao longo dos nove anos em que trabalhou para mim, sua renda havia crescido a ponto de ele achar difícil obter uma compensação comparável. Odiava pensar nas dificuldades que deixá-lo ir poderia causar. E, no entanto, Randy (que não é seu nome verdadeiro) se mostrou totalmente incompetente no gerenciamento de pessoas e projetos. Ele concluía projetos com base em quem o estava incomodando mais, não na importância dos compromissos que assumira para o negócio. Você sabia que ele concordaria com qualquer coisa, mas nunca sabia se realmente conseguiria.

Dezoito meses antes, eu havia comunicado a gravidade desse padrão crônico. Eu tinha certeza de que ele poderia fazer as mudanças com as quais concordou. Nos meses seguintes, enganei-me acreditando que seus sucessos aleatórios demonstravam um padrão de melhoria. Mas depois de tanto tempo – e um coro perfeitamente harmonizado de reclamações de seus colegas de trabalho – não pude mais escapar da minha responsabilidade. Randy precisava ir.

Eu vivia com medo de nosso compromisso de sexta-feira às 14h00 até o momento em que ele chegou.

Meus colegas e eu passamos 30 anos estudando as melhores práticas para lidar com esse tipo de momento de risco emocional ou político. Aprendemos que a maneira como lidamos com esses tipos de conversas cruciais prevê a magnitude de nossa influência, a saúde de nossas equipes , a consistência da inovação , a força dos relacionamentos com os clientes e até mesmo a durabilidade de casamentos e amizades. Passamos milhares de horas observando como as pessoas gerenciam esses momentos, e nossa observação recorrente é que, infelizmente, quando mais importa, fazemos o nosso pior. Nos acovardamos ou coagimos, ofuscamos ou exageramos, contendemos ou defendemos.

Não é nenhuma surpresa que livros sobre esses tópicos (como os nossos) voem das prateleiras. Todos nós ansiamos por conselhos táticos sobre como dominar a provação verbal. Como devo escrever minha frase de abertura? Como apresento minhas preocupações? Como posso ter certeza de que a outra pessoa está disponível? Como posso manter o foco e chegar a uma solução?

Embora todas essas perguntas sejam válidas, nossa pesquisa mostra que o principal preditor de seu sucesso em uma conversa crucial tem menos a ver com como você usa a boca e muito mais com o que você faz antes de abri-la. O que eu fiz na sexta-feira às 13h30 foi mais importante do que o que aconteceu às 14h.

Aqui estão as quatro coisas que você deve fazer para se preparar. Se você as fizer bem, as chances de sua conversa correr bem aumentam drasticamente.

Obtenha seus motivos certos.

Em condições de estresse e ameaça, nossos motivos tornam-se de curto prazo e egoístas. Preocupamo-nos se os outros gostarão de nós, se teremos uma boa aparência, estaremos certos, venceremos ou evitaremos conflitos. Por 18 meses, meu motivo com Randy foi manter a paz. Eu queria suavizar as coisas e tornar tudo melhor. O problema dos motivos de curto prazo é que eles preservam o presente hipotecando o futuro. Ao evitar conflito com Randy, comprometi sua capacidade de salvar seu emprego; Machuquei nossos clientes; Eu frustrei seus companheiros de equipe – e até arrisquei perder alguns deles. Mas sob condições de estresse e ameaça, acho que escape, não a longo prazo. Cada vez que Randy violava um compromisso, meu peito apertava e eu pensava: “Como faço para remendar isso?” em vez de “Qual é o real problema?”

A primeira coisa a fazer ao se preparar para uma conversa crucial é redefinir seus motivos. Você pode mudar radicalmente seus motivos respondendo cuidadosamente a uma pergunta simples: O que eu realmente quero? Acho útil responder em quatro níveis: O que eu realmente quero para mim? Para a outra pessoa? Para o relacionamento? Para outras partes interessadas?

Algo poderoso aconteceu enquanto meditava sobre essas questões naquela manhã de sexta-feira. Um senso de foco, determinação e calma surgiu quando me conectei com meus desejos reais: ser um gerente atencioso e ético; para ajudar Randy a conseguir um emprego em que pudesse ganhar; para garantir que Randy soubesse que eu me importava com ele e sua família; e fornecer à sua equipe e aos clientes o suporte que eles merecem. O simples fato de me conectar a esses motivos mudou meu afeto à medida que me aproximava da conversa.

Acerte suas emoções.

Emoções inúteis são outra segunda barreira para uma conversa produtiva. Freqüentemente, chegamos com raiva, com medo, magoados ou na defensiva. Surpreendentemente, nossas emoções têm menos a ver com o que a outra pessoa está fazendo e mais a ver com a história que contamos a nós mesmos sobre o que ela está fazendo.

Por exemplo, antes de demitir alguém, os gerentes costumam contar a si mesmos histórias de vítimas e vilões . A história da vítima os ajuda a se isentar da responsabilidade pelo problema em questão (“Fiz tudo o que pude pelo Randy. Fui paciente, solidário e gentil. Não há mais nada que eu pudesse ter feito! Ele fez isso consigo mesmo!”) A história de uma vítima nos mostra como sofredores inocentes da situação.

Uma história de vilão nos ajuda a justificar qualquer ação negativa que realizamos em relação aos outros, atribuindo motivos malignos ou maliciosos a eles. Fazemos a outra pessoa merecedora de sofrimento. (“Não acredito que Randy não consertou isso. Ele tem sido preguiçoso, desmotivado e tem direito. Ele teve todas as oportunidades, mas não se importou o suficiente para responder ao feedback claro que dei a ele!”).

Reconheça e desafie as histórias que você conta a si mesmo. Transforme-se de vítima em ator . Transforme a outra pessoa de vilão em humano . Pergunte a si mesmo: O que estou fingindo não saber sobre meu papel nisso?  E “Por que uma pessoa razoável, racional e decente faria o que está fazendo? ”

Ao fazer essas perguntas, pude ver muitas maneiras de minimizar meu feedback. Pude ver que ele fez esforços válidos para mudar, mas que a posição que ele ocupava não jogava com seus pontos fortes. Este era um bom homem em um papel errado. Tive uma sensação de respeito e determinação, em vez de desapego e indignação.

Reúna os fatos 

Por definição, entramos em uma conversa crucial com pontos de vista opostos. Por exemplo, Randy provavelmente virá para esta conversa acreditando que está fazendo um progresso razoável e merece um emprego contínuo. Eu não. Freqüentemente, a conversa degenera em contestações de conclusões, em vez de informações compartilhadas. Eu digo o que penso. Você diz o que pensa. Enxague e repita.

Não inicie uma conversa crucial compartilhando sua conclusão. Compartilhe os fatos e premissas que o levaram à sua conclusão. Organize seus dados. Explique a lógica que você usou para chegar aonde chegou. Coletar os fatos é um dever de casa necessário para uma conversa saudável. Se penso: “Randy é totalmente incapaz de gerenciar pessoas ou projetos”, devo a ele construir meu caso de forma paciente, honesta e vulnerável. E preciso estar disposta a deixá-lo desafiar meu caso também, o que leva à quarta etapa.

Fique curioso 

A atitude mais importante para uma conversa crucial é uma mistura de confiança e curiosidade. Preciso ter refletido sobre minha posição o suficiente para ter confiança de que ela tem mérito. E preciso reunir humildade suficiente para me interessar por quaisquer fatos ou lógica que possam melhorar minha conclusão. Muitas pessoas resistem à curiosidade porque acham que isso as enfraquece. Na verdade, ele faz o oposto. Isso o torna mais persuasivo. Como Dean Rusk disse uma vez: “A melhor maneira de persuadir os outros é ouvindo, ouvindo”. Quando você escuta profunda e sinceramente, os outros sentem menos necessidade de resistir a você para serem ouvidos.

Ao entrar na sala para me encontrar com Randy, senti-me confiante na decisão que precisava compartilhar, mas aberto a informações que poderiam me persuadir do contrário. Eu senti uma mistura de compaixão e determinação. Eu estava pronto para compartilhar a base a partir da qual minha decisão foi tomada. Eu não estava feliz. Mas me senti em paz.

Eu gostaria de poder dizer que tudo correu bem. Randy teve dificuldade em encontrar seu próximo emprego. Meus colegas e eu nos juntamos a ele com frequência em sua busca. Embora a implementação da decisão tenha sido dolorosa, Randy a apoiou minutos após nossa reunião. Ele disse: “Os últimos seis meses foram estressantes. Eu tenho me afogado e posso ver que não fui feito para isso. ” Quando terminamos nossa conversa, nos abraçamos, algo que fazemos periodicamente nos anos subsequentes de nossa amizade.

Entrando em uma conversa difícil, é compreensível se preocupar com o que você vai dizer. Mas é importante se concentrar primeiro em seus motivos, suposições e pensamentos. As conversas cruciais são 60% acertar a cabeça, o coração e o intestino e 40% é dizer isso da maneira certa.

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Joseph Grenny é quatro  vezes autor de best – sellers do New York Times  , palestrante principal e cientista social líder em desempenho empresarial. Seu trabalho foi traduzido para 28 idiomas, está disponível em 36 países e gerou resultados para 300 empresas da Fortune 500. Ele é cofundador da VitalSmarts, uma empresa  inovadora em treinamento corporativo e desenvolvimento de liderança .



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