O que líderes corajosos fazem de diferente

Artigo original em inglês publicado pela Harvard Business Review. Para acessá-lo na íntegra, clique aqui.

Escrito por James R. Detert

Fred Keller, o fundador da Cascade Engineering, queria mostrar que uma empresa com fins lucrativos também pode ajudar a resolver os problemas sociais da sociedade. Então, ele aceitou a sugestão de um funcionário de contratar moradores desempregados. Eles alugaram uma van, foram para uma área de baixa renda de Grand Rapids, Michigan e – com os oito homens que identificaram – iniciaram o programa de bem-estar para carreira de Cascade.

Sua primeira tentativa falhou completamente. Nenhuma das pessoas contratadas permaneceu depois de algumas semanas: os homens que contrataram não estavam preparados ou equipados para as exigências do trabalho regular, e Cascade não estava preparado para ajudá-los a ter sucesso. “Nós não sabíamos o que não sabíamos”, lembra um dos gerentes envolvidos, então eles recorreram ao “amor duro” que simplesmente não funcionou.

Para a maioria dos líderes, esse começo desfavorável provavelmente também teria sido o fim. Parecia confirmar o sentimento comum de que ajudar as pessoas a sair da pobreza intergeracional não é um papel que as empresas podem ou devem tentar desempenhar. Mas não para Keller. Para ele, o resultado inicial foi simplesmente dados – a primeira tentativa não funcionou, então claramente havia coisas a aprender antes de dar outro passo.

A segunda tentativa – que envolveu uma parceria em que os potenciais funcionários da Cascade aprenderam habilidades básicas de trabalho e responsabilidade em um Burger King local – também falhou. Os gerentes da Cascade ainda não entendiam realmente o que era necessário para ajudar esse tipo de funcionário e estavam frustrados com o esforço adicional que o “programa de Fred” exigia. Líderes de outras empresas acharam que Keller era ingênuo ao pensar que as empresas poderiam resolver esse tipo de problema social.

Em meio a essas críticas internas e externas, Keller perseverou. Ele, e depois todos os que ocupavam cargos gerenciais na Cascade, passaram por um treinamento focado em pobreza intergeracional. Ele continuou a ser um líder de torcida, incentivando os gerentes a abraçar o propósito mais amplo que estavam servindo. E ele deu um passo além e convenceu o estado de Michigan a – pela primeira vez – colocar um assistente social público no local em uma empresa com fins lucrativos.

Com esses suportes em vigor e uma cultura de aprendizado contínuo e de nunca desistir infundida desde o topo, o programa lentamente encontrou uma base sólida. Os gerentes superaram os tempos difíceis – iterando em direção a novos processos que facilitavam a interação funcionário-assistente social sem ser muito complicado, superando percepções de que havia dois conjuntos de padrões, recusando-se a ceder às ameaças de saída dos funcionários e, eventualmente, demitindo alguns funcionários cuja atitude atrapalharam seu desempenho – porque eles acreditavam no que estavam tentando fazer e em Fred Keller.

Se Keller estivesse preso a noções antiquadas de como liderar, nada disso teria acontecido. Ele teria culpado os outros, desistido e tentado focar os outros no sucesso da empresa em métricas de negócios tradicionais. Ele certamente não estaria disposto a ser vulnerável ao reconhecer que as tentativas iniciais não funcionaram ou que ele não sabia como resolver um problema. Ele não teria sido o primeiro a pedir ajuda, ou pedir desculpas publicamente repetidamente por erros ao longo do caminho.

A maioria de nós sabe que nossas visões de “cara durão” (e sim, infelizmente, elas são altamente masculinas) de “liderança”, “bravura” e “coragem” – as mesmas que Fred Keller repetidamente se recusou a incorporar – estão desatualizadas, subestimadas. -ideal e, às vezes, totalmente perigoso para as organizações onde a maioria dos tipos de trabalho é feita hoje. Infelizmente, isso não significa que ainda não somos movidos por noções mais intuitivas de heróis de histórias em quadrinhos.

Este é um exemplo do que os estudiosos evolucionistas chamam de teoria da incompatibilidade – a ideia de que algo que já foi útil para a sobrevivência não evoluiu com rapidez suficiente para corresponder ao ambiente atual. Embora possa ter sido útil pensar em líderes corajosos como aqueles que eram fisicamente mais fortes e mais agressivos (quando a sobrevivência diária dependia de não serem mortos por animais selvagens e serem capazes de matá-los), essas características não são mais as críticas. na maioria das configurações atuais.

Nesse caso, é hora de reconsiderar conscientemente – e então optar por agir com mais frequência – uma nova visão de liderança corajosa, que também abordo em meu livro Escolhendo a Coragem . Abaixo estão alguns pontos de partida para uma visão que seria muito mais adequada ao ambiente atual.

LÍDERES CORAJOSOS DEMONSTRAM ABERTURA E HUMILDADE

Fingir ser destemido, não importa quão boas sejam as razões para ter medo, ou agir como um sabe-tudo, não importa o quão óbvio seja que nem você nem ninguém tem todas as respostas, não é impressionante. É perigoso – para você e para aqueles que dependem de você.

Como Aristóteles observou há mais de 2.000 anos, há claramente uma diferença entre coragem e imprudência. É tolice, não é corajoso, liderar um grupo de caminhada em direção a um urso que obviamente matará todos vocês sem uma boa razão. Da mesma forma, conduzir as pessoas em sua organização a todos os tipos de problemas porque você não conseguiu reconhecer que estava com medo ou precisava da experiência de outras pessoas não é corajoso. É perigoso.

Aqui está a coisa: uma vez que as pessoas sabem que você é competente, isso faz você parecer mais forte (não fraco) quando você admite “eu não sei” ou diz “Por favor, ajude com isso”. Pense nas inúmeras dificuldades enfrentadas durante a pandemia de Covid-19. Você admirava e se sentia mais atraído por sua líder se ela ficasse online e agisse como se nada a estivesse incomodando? Ou, em vez disso, quando ela também admitiu que estava enfrentando uma série de desafios de trabalho e vida como nenhum outro no passado, mas estava empenhada em passar por isso juntos e se tornar mais forte como grupo como resultado?

O mesmo acontece com as desculpas. Quando um líder diz genuinamente: “Desculpe, estraguei tudo”, vemos essa pessoa como mais agradável e mais confiável. Queremos ajudar a melhorar a situação. Em contraste, não achamos que alguém seja um bom líder ou um herói porque encobre os erros com mentiras ou omissões. Achamos que eles são fracos ou idiotas, e tentamos nos distanciar o mais rápido possível.

LÍDERES CORAJOSOS COLOCAM OS PRINCÍPIOS EM PRIMEIRO LUGAR

A verdadeira liderança não é ganhar um concurso de popularidade. Trata-se de fazer um trabalho importante em nome de outros. E como sempre haverá diferenças de opinião e recursos limitados, você provavelmente não fará muito progresso nesse importante trabalho se não suportar a ideia de perturbar algumas pessoas algumas vezes.

Michael Bloomberg entendeu isso claramente durante seu mandato como prefeito da cidade de Nova York. “Se eu terminar meu mandato… e tiver altos índices de aprovação, desperdicei meus últimos anos no cargo”, disse ele. “Você sempre quer pressionar e quer enfrentar as questões que são impopulares, que ninguém mais vai atrás.” Se as coisas estão indo muito bem, disse Bloomberg, você está esquiando no que para você é uma colina de coelhos e é hora de mudar para uma encosta mais íngreme”.

A liderança como um concurso de popularidade é, em suma, uma visão de liderança do ensino médio ou de Hollywood. Uma boa liderança significa ser confiável e respeitado pela defensabilidade das decisões que você toma. Trata-se de uma ação corajosa para defender os princípios fundamentais, mesmo quando custa algo significativo – potencialmente até mesmo a própria popularidade ou posição no curto prazo.

LÍDERES CORAJOSOS SE CONCENTRAM EM TORNAR OS AMBIENTES MAIS SEGUROS PARA OS OUTROS

Na grande maioria das organizações, pedir às pessoas que rotineiramente se esforcem, apesar do medo legítimo, não é exatamente um sinal de liderança forte. No entanto, é isso que os líderes que “incentivam a coragem” estão essencialmente fazendo. Eles estão dizendo implicitamente que, como não são corajosos o suficiente para mudar as condições em sua organização para torná-lo mais seguro para as pessoas serem honestas, tentar coisas novas ou assumir outros riscos prudentes, todos os outros deveriam ser corajosos o suficiente para fazê-los de qualquer maneira. .

Infelizmente, isso não vai criar um ambiente onde as pessoas rotineiramente fazem mais coisas que são necessárias para que indivíduos ou organizações aprendam, mudem e prosperem. Até os super-heróis sabem que isso não funciona. Eles não gastam seu tempo tentando fazer de todos os outros super-heróis; eles gastam seu tempo tentando criar condições mais seguras onde ações corajosas não são rotineiramente exigidas.

Os líderes de que precisamos hoje cercam-se e promovem pessoas que os ajudam a aprender desafiando-os em vez de bajulando-os. Eles recompensam em vez de punir aqueles que tentam coisas novas, mesmo quando não vão bem. Eles mudam sistemas desatualizados que excluem diversas perspectivas.

Os líderes de que precisamos hoje demonstram, em vez de exigir, ação corajosa. Eles escolhem , como Fred Keller, ser vulneráveis ​​– mesmo que sua posição, gênero, raça ou outros marcadores de status signifiquem que eles não precisam.

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Artigo original em inglês publicado pela Harvard Business Review. Para acessá-lo na íntegra, clique aqui.

Jim Detert é o autor de Choose Courage  (HBR Press 2021) e John L. Colley Professor of Business Administration na Darden School of Business da Universidade da Virgínia.

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