Boa liderança é sobre fazer boas perguntas

Artigo original em inglês publicado pela Harvard Business Review. Para acessá-lo na íntegra, clique aqui.

Escrito por John Hagel III

Os líderes de hoje precisam revisitar uma habilidade esquecida: fazer perguntas. Em meus 40 anos como executivo e consultor no Vale do Silício, muitas vezes tenho visto líderes presumir que as pessoas os procuram em busca de respostas – afirmações ousadas que aumentam a confiança das pessoas em sua competência. Mas, na realidade, esse tipo de abordagem corrói a confiança, especialmente em um momento em que muitas coisas são manifestamente incertas. Você acha que tem as respostas para todas as perguntas importantes? Isso sugere que você não tem noção – você não tem ideia de como o mundo está mudando rapidamente – ou que está mentindo. Em qualquer dos casos, você não encontrará a confiança que tanto procura.

Em vez disso, os líderes devem fazer perguntas poderosas e inspiradoras, transmitir que não têm as respostas e solicitar a ajuda de outras pessoas para encontrá-las. Os líderes com quem converso tendem a ficar nervosos com essa abordagem: Não vai parecer que eles não sabem o que estão fazendo? Pelo contrário, no entanto, a pesquisa mostrou que expressar vulnerabilidade e pedir ajuda é um forte sinal para os outros de que você está confiando e que, em troca, você provavelmente receberá mais confiança. Na verdade, se você aprender a fazer perguntas bem, isso poderá ajudá-lo a se conectar com outras pessoas. Pensar junto pode colocá-lo no caminho para resolver problemas intratáveis ​​e estimular o pensamento inovador.

FAÇA GRANDES PERGUNTAS

Para ser claro: não estou dizendo que você deve fazer perguntas diretas que colocam os outros em dúvida, como “Como você pode fornecer uma produtividade 10% maior?” ou “Está faltando alguma coisa aqui?” O tipo de perguntas que os líderes precisam fazer são aquelas que convidam as pessoas a se reunirem para explorar novas oportunidades importantes que sua organização ainda não identificou. aqui estão alguns exemplos:

  • Qual é a oportunidade para mudar o jogo que poderia criar muito mais valor do que entregamos no passado?
  • Quais são as necessidades emergentes não atendidas de nossos clientes que poderiam fornecer a base para um negócio totalmente novo?
  • Como podemos alavancar os recursos de terceiros para atender a uma gama mais ampla de necessidades de nossos clientes?
  • Como podemos passar de produtos e serviços padronizados para o mercado de massa à personalização de nossos produtos e serviços para as necessidades específicas de cada cliente?
  • Como podemos desenvolver redes de abastecimento que sejam mais flexíveis para responder a interrupções imprevistas na produção ou logística?
  • Como poderíamos aproveitar a tecnologia de sensor para criar mais visibilidade sobre como nossos clientes estão usando nossos produtos e usar essas informações para entregar mais valor e aprofundar a confiança de nossos clientes?

Concentrar suas perguntas nesses tipos de novas e grandes oportunidades, em vez de nas atividades existentes da organização, também pode ajudá-lo a evitar o medo de que o questionamento seja visto como um sinal de fraqueza, já que não há como se esperar que você saiba o respostas.

Essas questões mais amplas também comunicam que você tem um senso de ambição, que deseja levar a organização muito além de onde está hoje. E você pode reforçar sua credibilidade fornecendo evidências das tendências de longo prazo que fundamentam sua pergunta – por exemplo, tecnologias emergentes que provavelmente oferecerão novas oportunidades ou mudanças demográficas que criarão algumas necessidades significativas não atendidas entre seus clientes.

ENVOLVA OUTROS

Essas perguntas também convidam à colaboração. Para aproveitá-los ao máximo, não os pergunte em reuniões fechadas de liderança. Em vez disso, transmita-os para toda a organização e até mesmo além dela. Não se trata apenas de você fazer uma pergunta ao seu pessoal, é a sua marca buscando aprender com seus consumidores. Alcançar além da instituição para se conectar com experiência e perspectivas de um conjunto mais amplo de fontes mais diversas ajudará sua empresa a aprender mais rápido.

Por exemplo, pegue a Domino’s Pizza. Há cerca de 10 anos, a Domino’s estava ouvindo de clientes que eles não gostavam da pizza da empresa. Muitas organizações podem ter tentado ocultar essas informações ou trabalhar nos bastidores para corrigir o problema. A Domino’s Pizza fez algo diferente. Eles tornaram público o feedback que estavam recebendo e pediram sugestões sobre como poderiam melhorar a qualidade de suas tortas. Essa questão aberta gerou uma avalanche de sugestões que se mostraram muito úteis para melhorar as pizzas.

Mas, além de um sucesso de inovação aberta, o impacto foi ainda mais fundamental: ao expressar vulnerabilidade, acredito que a empresa conquistou a confiança dos clientes. Aqui estava uma empresa que estava disposta a reconhecer que tinha um problema e pedir ajuda para resolvê-lo. Se mais organizações estivessem dispostas a pedir ajuda de seus clientes e outras partes interessadas ao enfrentar um problema, provavelmente teriam muito mais sucesso na reconstrução da confiança.

MUDE SUA CULTURA

A ansiedade pode aumentar em tempos voláteis e, ao fazer esse tipo de pergunta, você pode ajudar as pessoas a superar alguns de seus medos. Está bem estabelecido no campo da psicologia que se reunir com outras pessoas pode reduzir a ansiedade – essa é a ideia por trás da terapia de grupo. E alcançar um impacto real também pode ajudar a superar a sensação de estar sobrecarregado. Assim, ao ajudar as pessoas a se concentrarem em ações de curto prazo que podem realizar juntas, suas perguntas podem fornecer um efeito focalizador e calmante durante uma crise. .

Ao fazer perguntas como líder, você também comunica que questionar é importante. Você inspirará as pessoas a identificar novas oportunidades e a pedir ajuda quando precisarem. Esses comportamentos levam a uma cultura de aprendizagem, o que é fundamental, uma vez que as instituições que vão prosperar no futuro são aquelas que incentivam todos a aprender mais rápido e expandem com mais rapidez o valor que entregam aos seus stakeholders.

Isso será especialmente verdadeiro se você incentivar a exploração que pode gerar novos insights sobre possíveis respostas às suas perguntas, em vez de simplesmente esperar respostas completas e nada menos. Isso encorajará as pessoas a fazerem pequenos movimentos inicialmente que podem ajudar rapidamente a aumentar o entusiasmo sobre a questão, uma vez que os participantes podem começar a ver o progresso rapidamente. Assim que as primeiras respostas à sua pergunta começarem a surgir (como resultado de experimentos ou pesquisas, por exemplo), compartilhe-as, mesmo que não sejam inovadoras. Eles contribuirão com a sua cultura de aprendizagem e mostrarão aos stakeholders que o seu questionamento está gerando novos insights, aumentando a confiança deles em seus métodos.

Os líderes que fazem perguntas poderosas têm o maior sucesso em aproveitar novas oportunidades e enfrentar desafios inesperados – e eles constroem culturas que levarão esses benefícios para o futuro.

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John Hagel III   aposentou-se recentemente da Deloitte, onde fundou e dirigiu o Center for the Edge , um centro de pesquisa com sede no Vale do Silício. Residente de longa data no Vale do Silício, ele também é um escritor compulsivo, tendo publicado oito livros, incluindo o mais recente,  The Journey Beyond Fear . Ele estabelecerá um novo Centro para oferecer programas baseados no livro.

Artigo original em inglês publicado pela Harvard Business Review. Para acessá-lo na íntegra, clique aqui.

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